平衡計分卡（BSC）回顧
1992年哈佛商學院的羅伯特.S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡計分卡”（BalancedScoreCard,簡稱BSC），見圖一。過去近20年來，平衡計分卡在企業(yè)管理中的應用已越來越廣泛，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進行了擴展和運用。根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。
圖一：平衡計分卡圖
一、平衡計分卡的理論貢獻主要表現(xiàn)在兩個方面：
（1）全面的業(yè)績評價系統(tǒng)
平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和創(chuàng)新這四個角度來評價企業(yè)的業(yè)績。財務指標是企業(yè)追求的結(jié)果，其它三個方面的指標（非財務指標）是取得這種結(jié)果的動因，是對財務指標的補充。而平衡計分卡的所有評價指標都根源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。
（2）戰(zhàn)略管理的基石
平衡計分卡能幫助企業(yè)領(lǐng)導者彌合過去存在于企業(yè)中的一條鴻溝：戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。通過闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計劃并制定挑戰(zhàn)性目標值以及戰(zhàn)略反饋和學習這四個管理程序，平衡計分卡使企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的日常行動。平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展。
自平衡計分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。
二、平衡計分卡的核心內(nèi)容
平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核---績效改進以及戰(zhàn)略實施---戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。
財務角度：我們怎么滿足股東？
客戶角度：我們怎樣為客戶創(chuàng)造價值，才能達到我們的財務目標？
內(nèi)部運營角度：我們要注重哪些流程的優(yōu)秀運營才能使我們的客戶和股東滿意？
學習和發(fā)展角度：我們?nèi)绾握衔覀兊娜藛T、系統(tǒng)和文化這些無形資產(chǎn)去改進關(guān)鍵流程？
對以上每個角度關(guān)鍵問題的解釋就是與這個角度相關(guān)的戰(zhàn)略目標，組織可以通過對這些目標的完成情況進行績效評價。
基于平衡計分卡的績效管理體系的設計思路
在運用平衡計分卡構(gòu)建出企業(yè)績效指標的基礎上，依據(jù)企業(yè)績效指標體系，主要是財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、發(fā)展四大類指標，來指導建立各部門的關(guān)鍵績效指標；部門的關(guān)鍵績效指標同時也就作為部門負責人的關(guān)鍵績效指標后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門關(guān)鍵績效指標進一步細分，為更細的、各職位的關(guān)鍵績效指標。這種對關(guān)鍵績效指標體系的設計和構(gòu)建過其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
以上屬于對部門和員工的業(yè)績考核部分，也是績效管理體系的重點部分，但并不是全部，其后還需要建立一個員工能力素質(zhì)模型，對員工的綜合能力素質(zhì)進行評估，主要圍繞員工工作能力、工作態(tài)度等方面�！皹I(yè)績考核”+“能力態(tài)度評估”，分別占各自的權(quán)重，共同支撐企業(yè)績效管理體系。
基于平衡計分卡的績效管理體系的實施步驟
既然新的績效管理體系是以平衡計分卡為基礎來進行設計的，那么在建立新的績效管理體系之前，我們有必要先了解一下平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的實施流程。
在平衡計分卡的實踐中，企業(yè)領(lǐng)導者們發(fā)現(xiàn)在引入四個管理流程可以把企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和短期的行動聯(lián)系起來共同發(fā)揮作用，這四個流程分別為：闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計劃并制定挑戰(zhàn)性目標值以及戰(zhàn)略反饋和學習，見圖二。
圖二：平衡計分卡實施管理流程
結(jié)合平衡計分卡的實施流程，新的績效管理體系的實施步驟如下：
一、建立公司的遠景與戰(zhàn)略，繪制公司戰(zhàn)略地圖。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。
二、在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識。成立平衡計分卡小組或委員會，負責解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內(nèi)部運營、學習與成長四個方面的具體目標。
三、為四方面的具體目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。
四、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。
五、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結(jié)合。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。
六、建立員工能力素質(zhì)模型，給各項內(nèi)容配以相應的權(quán)重。
七、將員工績效考核的總成績與薪酬、晉升等相關(guān)獎勵制度掛鉤。
八、利用績效面談，采納員工意見并及時修正各項衡量指標，以促進公司戰(zhàn)略的順利實施。
案例解讀：W公司基于平衡計分卡的績效管理體系設計
求是咨詢今年輔導過一家從事真空產(chǎn)品領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營的高新技術(shù)公司進行績效管理體系設計，現(xiàn)以該公司為例（下簡稱W公司），按照上述步驟來實際探討這套融合平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標和能力素質(zhì)模型的績效管理體系設計。
W公司是國內(nèi)較大的以生產(chǎn)和經(jīng)營真空閥和真空計為主營業(yè)務的高科技企業(yè)，正式員工人數(shù)140人，產(chǎn)品主要分為真空產(chǎn)品、智能器具產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、軍品等系列。
W公司的戰(zhàn)略目標是通過內(nèi)部管理提升，建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制，提高企業(yè)內(nèi)部競爭力，抓住國內(nèi)真空行業(yè)發(fā)展的機會，做深做精真空業(yè)務，成為國內(nèi)真空行業(yè)業(yè)務結(jié)構(gòu)最全、技術(shù)最強的行業(yè)龍頭。
專家視角一：描繪戰(zhàn)略地圖
根據(jù)W公司的戰(zhàn)略目標，利用平衡計分卡從四個方面來觀察和評價公司：
一、從財務角度說明公司是如何完成其財務目標的。該部分從傳統(tǒng)的財務績效指標體系中轉(zhuǎn)化而來，通過設置一系列財務指標來顯示公司的經(jīng)營策略及其執(zhí)行是否有助于公司收入和利潤的增加，公司的財務目標是否實現(xiàn)；
二、從客戶角度說明公司是如何在滿足客戶的價值主張中有所收益。該部分運用各種方式，從市場占有率、客戶滿意度、良好的企業(yè)形象和品牌形象等方面來了解客戶對公司的評價，有助于客戶滿意度與市場占有率的提高；
三、從內(nèi)部運營角度說明如何高效運作，才能滿足客戶（包括內(nèi)部客戶）要求。該部分指標的設置向公司所有成員清楚無誤地傳達了與客戶建立緊密關(guān)系并滿足客戶需要的重要性；
四、從學習與成長角度說明公司成員必須具備哪些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實是在說明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁。學習和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，績效指標主要包括三個方面：a評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；b評價企業(yè)信息能力的指標；c評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。
根據(jù)以上分析，我們就可以得出W公司的戰(zhàn)略地圖：
圖三：W公司戰(zhàn)略地圖
在戰(zhàn)略地圖的基礎上，我們可以利用戰(zhàn)略目標之間的因果關(guān)系來將之轉(zhuǎn)化為平衡計分卡。
在建立績效管理體系時，必須緊盯公司的戰(zhàn)略目標，否則很容易割裂績效考核體系與公司的戰(zhàn)略關(guān)系，其直接后果有兩個：橫向失衡以及縱向不一致。如果職能部門的目標有矛盾，那么這些部門在努力實現(xiàn)自己目標的時候，一定會置其他部門的目標于不顧，這種內(nèi)耗現(xiàn)象就是橫向失衡。同樣，如果部門和個人的目標與公司目標不在同一條直線上，即使部門和個人的任務完成得再好，也不能為公司的前進增加推動力，這就是縱向不一致�？v向不一致與橫向失衡，很容易造成公司內(nèi)部的各種力量相互抵消，在競爭中難以形成合力。因此開發(fā)平衡計分卡，必須特別注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)。
把平衡計分卡的指標和目標分解到部門，是維護縱向一致性和橫向平衡的重要一步。在這個步驟中要考慮三個因素。首先是公司的戰(zhàn)略和目標值。第二，要考慮誰是平衡計分卡所有者的內(nèi)部客戶。必須明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望。這為各個部門設計自己的目標提供了重要信息。第三，應該根據(jù)這些因素，并結(jié)合部門的關(guān)鍵職能來設定部門指標。
通常情況下，部門指標分為共享指標、貢獻指標和非相關(guān)目標，其中共享指標是由公司平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標直接分解到部門；貢獻指標是從內(nèi)部客戶（即其他部門）的主要需求和期望出發(fā)來設定，對公司目標加以推進；非相關(guān)目標即根據(jù)部門的關(guān)鍵職能設立的部門目標。
我們可參考上述幾個關(guān)鍵點來編制部門平衡計分卡。員工層面的平衡計分卡設立則是結(jié)合部門平衡計分卡和員工崗位職責來進行。
專家視角二：設定關(guān)鍵績效指標
在分別編制出部門及員工各層面平衡計分卡之后，我們開始進行各級關(guān)鍵績效指標的設定工作。
一、關(guān)鍵績效指標的篩選標準
（1）戰(zhàn)略溝通
此指標是否能幫助決策者了解戰(zhàn)略執(zhí)行的績效情況，并且能把結(jié)果向員工溝通？此指標是否驅(qū)動所期望的行為？選擇的績效指標是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效，或使行為次優(yōu)化？
（2）有效性
選擇的績效指標是否可量化？指標業(yè)績提高能否有可量化的目標值來體現(xiàn)（清晰的表達所期望的業(yè)績）？
（3）數(shù)據(jù)收集
隨著時間的推移，選擇的績效指標是否可靠？此指標數(shù)據(jù)來源是否客觀、可靠，數(shù)據(jù)收集成本是否過大？
（4）責任制
此指標是否能起到鼓勵和規(guī)范責任的作用：通過“層層分解”等手段，團隊能否為績效指標建立責任制？
二、關(guān)鍵績效指標的量化
為了使設定的關(guān)鍵績效指標能清晰的表述所反映的戰(zhàn)略目標，且從定性走向定量，我們將采用績效考核量化技術(shù)，，具體如下：
第一步：歸納考核項目
在量化考核時，首先要明確考核的目標，確定關(guān)鍵績效指標。通常情況下我們通過3個渠道來歸納考核項目：崗位職責、工作計劃和組織要求。
第二步：列出計算方式
在歸納出關(guān)鍵績效指標之后，就需要一個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設定，而是有一套相應的測量或者計算方法。常用的計算方法有倒扣型、統(tǒng)計型和比例型三種。
第三步：界定項目內(nèi)涵
此步驟是最容易被忽視卻又最不能被忽視的。如果沒有明確界定關(guān)鍵績效指標及其計算公式、統(tǒng)計方法的內(nèi)涵，就可能導致不同的人或同一個人在不同的時期對同一個關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵有意無意地產(chǎn)生不同的理解，在這種不同理解的引導下，就會統(tǒng)計出不同的甚至是相反的績效結(jié)果。更為嚴重的是，有可能錯誤地引導員工操著非目標性的績效計劃做無用功的努力。
第四步：確定項目目標
通常把關(guān)鍵績效指標目標分為三個層次：第一個是最低目標；第二個是最高目標；第三個是考核目標。最低目標就是不能再低的基本目標，而且考核目標要高于最低目標，最高目標用于鼓勵員工超額完成任務。
第五步：權(quán)重項目配分
給各個關(guān)鍵績效指標配分就是體現(xiàn)其在考核中的重要程度，突出考核的優(yōu)先性和目的性。配分原則主要是體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性、突出業(yè)務重心導向、做到全面兼顧，同時根據(jù)目標達到的難易程度賦予權(quán)重，越難權(quán)重越大。
第六步：制定評分規(guī)則
量化考核的另一個關(guān)鍵要素是制定評分規(guī)則。例如項目要求做到90%，已分配的權(quán)重是10分，那么做到95%，分數(shù)應該是多少呢？評分規(guī)則如果制定不好可能導致整個量化考核的崩潰。常用的評分標準有四種：經(jīng)驗增減法、間歇增減法、正反比例法和扣分制法。
第七步：定位數(shù)據(jù)來源
凡是量化的考核肯定有一個數(shù)據(jù)來源，但要保證考核結(jié)果的正確性，就一定要定位數(shù)據(jù)來源的合法性。為了防止考核數(shù)據(jù)作假，應盡量避免績效數(shù)據(jù)來源和考核對象為同一人或同一部門，同時注意多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)。
第八步：區(qū)分考核周期
區(qū)分考核周期有三種做法：每期考核、滾動考核和疊加考核，分別適用于不同特征的關(guān)鍵績效指標。
有了上述的關(guān)鍵績效指標的篩選標準，我們就可以根據(jù)公司戰(zhàn)略需要，結(jié)合部門職責和員工崗位說明書來設定各級關(guān)鍵績效指標，在這里就不再詳細展開。需要強調(diào)的是，各級的關(guān)鍵績效指標不是越多越好，而是要能真實反映各項推動公司戰(zhàn)略實施的工作重點和難點。通常情況下平衡計分卡中部門層面的關(guān)鍵績效指標12-16個左右，員工層面的關(guān)鍵績效指標6-10個。
最終形成了部門平衡計分卡（部門KPI指標）和崗位KPI指標，示意見圖四：
圖四：部門平衡計分卡（部門KPI指標）和崗位KPI指標
專家視角三：建立能力素質(zhì)模型
關(guān)鍵績效指標更多的是對業(yè)績的考核，而作為平衡計分卡的實施主體、公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的推動力量——全體員工，其綜合能力素質(zhì)的評估則是對業(yè)績考核強有力的補充，同時也是“學習與成長”層面的展開。業(yè)績考核+能力態(tài)度考核，“考”“評”兼顧，共同構(gòu)建了一個比較綜合、完整的績效管理體系的考核內(nèi)容，從而實現(xiàn)對員工的全面考核。
該模型將員工細分為部門負責人、一般管理人員（高層管理人員由XX控股直接考核，故不在此績效管理體系考核的范圍之內(nèi)）兩類，部門負責人的評估內(nèi)容分為工作能力、工作態(tài)度，一般管理人員的評估內(nèi)容分為工作能力和工作態(tài)度，其中每一塊內(nèi)容都有分項展開，但部門負責人能力態(tài)度分項與一般管理人員有所不同。
專家視角四：制定績效管理制度
在完成上述戰(zhàn)略地圖繪制、關(guān)鍵績效指標設定和員工能力態(tài)度模型建立三項關(guān)鍵工作之后，基于平衡計分卡的績效管理體系的框架已經(jīng)搭建，接下來要做的是將績效管理體系的內(nèi)容逐步健全和完善，并確定規(guī)范化的管理流程，從而使這套體系能實質(zhì)性地推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
績效管理是一個由績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋面談四部分組成的完整循環(huán)系統(tǒng)，來表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。新的績效管理制度將圍繞這四部分展開，下邊將詳細介紹其中組織與實施、反饋與申訴這兩大項內(nèi)容。
一、績效考核的組織與實施
制度中所提及的“績效考核”，皆為業(yè)績考核和員工能力素質(zhì)評估的統(tǒng)稱。
（1）組織機構(gòu)與實施分工
設立薪酬與考核領(lǐng)導小組，作為公司績效考核與薪酬管理的領(lǐng)導、監(jiān)督、仲裁機構(gòu)，主要負責企業(yè)績效考核與考核薪酬方案的審批，考核結(jié)果的最終審批，考核與薪酬申訴的最終裁定等等。薪酬與考核領(lǐng)導小組由公司高管層和組成，薪酬與考核領(lǐng)導小組設組長1名，由總經(jīng)理擔任。薪酬與考核領(lǐng)導小組定期召開會議，
對考核與薪酬情況進行總結(jié)與指導，薪酬與考核領(lǐng)導小組組長具有最終裁定權(quán)，薪酬與考核領(lǐng)導小組日常工作由薪酬與考核領(lǐng)導小組組長授權(quán)人力資源部組織實施。人力資源部是公司部門及員工考核工作的組織實施機構(gòu)，其他各部門是績效考核的具體實施者。
（2）考核內(nèi)容
部門考核內(nèi)容以部門工作業(yè)績?yōu)橹�，以《部門業(yè)績合同》形式進行考核。員工考核內(nèi)容包括工作業(yè)績和能力素質(zhì)，以《員工績效目標計劃》和《員工能力態(tài)度評估表》形式進行。
（3）考核周期
公司各部門及員工的業(yè)績考核按月進行，成績與當月績效工資掛鉤。年度不再單獨進行，年度績效總成績?yōu)槿?2個月考核成績的算術(shù)平均值。部門負責人能力態(tài)度按年進行考核，一般管理人員的能力態(tài)度按月進行。
（4）考核關(guān)系
部門及部門負責人：由薪酬與考核領(lǐng)導小組負責考核。一般管理人員：業(yè)績考核由部門負責人考核，能力態(tài)度考核由部門負責人、職工代表等共同組成。
（5）考核成績計算
員工能力態(tài)度評估成績=∑各項評估要素的得分
部門月度績效考核成績=各項指標完成情況的加權(quán)得分
部門年度績效總成績＝部門各月績效考核成績的算術(shù)平均值
部門負責人月度績效考核成績=部門考核成績
部門負責人年度績效考核成績=部門負責人各月績效考核成績的算術(shù)平均值×70%+能力態(tài)度評估成績×30%
一般管理人員月度績效考核成績=個人月業(yè)績考核成績×60%+能力態(tài)度評估成績×40%
一般管理人員年度績效考核成績＝員工月績效考核成績的算術(shù)平均值
（6）考核結(jié)果分布
考核結(jié)果采取強制分布，即年度考核成績評為“優(yōu)”的員工占部門全工的10%、評為“良”的占20%、評為“中”的占40%、評為“合格”的占評為“不合格”的占10%。
（7）考核結(jié)果綜合應用
a.調(diào)薪
根據(jù)上年度員工年度績效考核成績，重新確定員工的薪級。
b.年終獎
員工年終獎所得=員工年度績效考核系數(shù)×年終獎發(fā)放基數(shù)
c.調(diào)崗
調(diào)崗包括崗級變動和輪崗。年度考核總成績一次以上（包括一次）為優(yōu)秀調(diào)崗時新的崗位工資數(shù)額不得低于原來的崗位工資數(shù)額，如員工提出調(diào)崗，則不在本制度規(guī)定內(nèi)。年度考核總成績連續(xù)兩次“不合格”者，進行換崗或辭退，新的崗位工資數(shù)額級別必須低于原來的崗位工資數(shù)額。
d.培訓
通過員工業(yè)績或能力態(tài)度單項成績，可發(fā)現(xiàn)員工能力和知識的不足，有針對性設計相應的培訓項目。對考核成績持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀者，可作為重點培養(yǎng)對象，增加相應的培訓。
e.工作指導
通過對部門和員工的績效考核，可以發(fā)現(xiàn)部門工作和員工工作中的不足和漏洞，從而可以有針對性地提出改進方法，使得部門和員工工作績效都能獲得不斷的提高。
二、考核溝通與申訴
考核溝通貫穿于整個績效考核的全過程，分為考核前的指導、考核中的溝考核后的面談。在工作過程中，考核人負責記錄被考核人工作過程中的關(guān)鍵事件，作為考核打分的依據(jù)和原始憑證，以使被考核人對考核成績有異議時，在考核面談和考核申訴時有據(jù)可查。對員工的月度檢查，各部門負責人要有記錄，并通過面談和其他方式反饋給員工，以便于員工工作業(yè)績和工作能力的及時提高。考核者須及時掌握被考核者工作情況，記錄考核期間的重要工作表現(xiàn)，作為考核評價的客觀依據(jù)，并對工作中出現(xiàn)的問題，提出改進建議。
如被考核人對考核目標、過程或結(jié)果不滿，與直接上級協(xié)商后仍無法解決，均可以在規(guī)定時間內(nèi)填寫績效考核申訴表，提出申訴。員工申訴由人力資源部負責受理，部門申訴由薪酬與考核領(lǐng)導小組負責受理。
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