薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要組成部分，起著激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高員工工作效率，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展等重要作用。而薪酬體系改革是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)在因素或社會(huì)發(fā)展等因素而對企業(yè)薪酬管理等做出的變革。一個(gè)完整的薪酬體系改革要涉及到如下幾個(gè)主要工作內(nèi)容：崗位（問題）分析、薪酬模式設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬水平確定、薪酬套改方案設(shè)計(jì)等。企業(yè)薪酬體系改革中，如何實(shí)施薪酬套改，實(shí)現(xiàn)新、老薪酬體系的順利對接，讓不同類型的員工都滿意的進(jìn)入新的“賽道”，是薪酬改革的難點(diǎn)環(huán)節(jié)，也是薪酬制度改革的難題。
——編者語
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薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要組成部分，起著激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高員工工作效率，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展等重要作用。而薪酬體系改革是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)在因素或社會(huì)發(fā)展等因素而對企業(yè)薪酬管理等做出的變革。一個(gè)完整的薪酬體系改革要涉及到如下幾個(gè)主要工作內(nèi)容：崗位（問題）分析、薪酬模式設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬水平確定、薪酬套改方案設(shè)計(jì)等。企業(yè)薪酬體系改革中，如何實(shí)施薪酬套改，實(shí)現(xiàn)新、老薪酬體系的順利對接，讓不同類型的員工都滿意的進(jìn)入新的“賽道”，是薪酬改革的難點(diǎn)環(huán)節(jié)，也是薪酬制度改革的難題。
薪酬套改是比較復(fù)雜的問題，做的好，薪酬平穩(wěn)落地，有利于組織穩(wěn)定發(fā)展。做的不好，抵觸太大，容易引起負(fù)面事件。下面就求是咨詢近年來所開展的國企業(yè)薪酬套改咨詢實(shí)踐，做一簡單的經(jīng)驗(yàn)分享。
從實(shí)際操作看，國企實(shí)施薪酬套改，可按照以下“六步走”，即套改原則設(shè)定、套改模式設(shè)計(jì)、薪酬測算、異常情況處理、薪酬制度及套改規(guī)則優(yōu)化、薪酬體系推行及宣貫等。
設(shè)計(jì)薪酬套改離不開企業(yè)的經(jīng)營理念（企業(yè)文化）及薪酬改革的總體目標(biāo)（問題導(dǎo)向）。比如：企業(yè)倡導(dǎo)的企業(yè)文化是“家文化”，一般會(huì)設(shè)定“就高不就低”的套改總體原則；再如:薪酬改革總體目標(biāo)是解決高端技術(shù)員工流失問題，則在薪酬套改中，應(yīng)明確“核心崗位薪酬不降低”的原則。
依據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，薪酬套改模式多種多樣，但是依據(jù)套改考慮因素不同，可以分為四大類：現(xiàn)有薪酬水平?jīng)Q定法、單因素確定法、個(gè)人優(yōu)勢因素確定法、綜合因素確定法。
1. 現(xiàn)有薪酬水平確定法。依據(jù)員工在舊薪酬模式下收入總額，尋找新薪酬模式下對應(yīng)的薪級薪檔的方式。一般采用 “就近就高”“就高不就低”等大原則。目前大部分企業(yè)采用“以崗位序列化分、崗位價(jià)值評估”為基礎(chǔ)的寬帶薪酬方案，因此此種方法的適應(yīng)性不強(qiáng)。
2. 單因素確定法。就是以崗位價(jià)值評估為依據(jù)，確定崗位薪酬級別，以單一因素（工齡、學(xué)歷等）作為員工薪酬檔級套入的標(biāo)準(zhǔn)。例如:依據(jù)員工在企業(yè)工作年限，新進(jìn)人員，套入對應(yīng)崗位級別最低檔級；工作時(shí)間最長的套入對應(yīng)級別的最高檔級。此種方法能夠很好的兼顧員工崗位因素及企業(yè)員工個(gè)人特征因素，能夠適度體現(xiàn)公平性。
3. 個(gè)人優(yōu)勢因素確定法。此方法是在單因素確定法基礎(chǔ)上決定因素的豐富化。例如:企業(yè)分別設(shè)定員工工作年限、學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)職稱等因素，每個(gè)員工依據(jù)自身情況測算不同決定因素所確定的檔級，選取其中最高檔級作為最終套檔結(jié)果。此種方法對現(xiàn)有人員最友好，但是具體操作的最大風(fēng)險(xiǎn)在于工資總額上限的突破。
4. 綜合因素確定法。顧名思義，就是綜合多種因素確定具體崗位人員的薪級薪檔。以崗位價(jià)值評估結(jié)果作為薪級的確定依據(jù)，以綜合因素的具體得分作為薪酬檔級的確定因素。例如：綜合考慮員工學(xué)歷、職業(yè)資格、工齡等歷史因素，兼顧工齡、歷史工資等因素，根據(jù)企業(yè)倡導(dǎo)的付薪主張?jiān)O(shè)定各因素的權(quán)重，對員工個(gè)人進(jìn)行評分，根據(jù)個(gè)人得分合理確定薪檔。此種方法設(shè)計(jì)起來具有一定難度，但效果往往效果最佳。
實(shí)踐中薪酬套改必定包含兩大目的：第一，新的薪酬體系下員工工資總額與原工資總額差距是否合理（能否包得?。?；第二，從公平性的角度，分析判斷員工可能的心理活動(dòng)，以便確定好宣貫方式或調(diào)整優(yōu)化員工套入的薪酬級檔。因此，具體測算一般分為總額測算及員工薪酬測算兩個(gè)部分。
1. 薪酬總額測算
薪酬總額測算具體方法：以上年度實(shí)際兌現(xiàn)薪酬總額為標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)薪酬套改規(guī)則設(shè)定，測算出上年度新薪酬體系下年度工資總額，將兩者做比較。一般企業(yè)會(huì)設(shè)定年度上漲比例（5%-20%），在此范圍內(nèi)都視同為合理，如果超出范圍則會(huì)通過調(diào)整整體員工薪酬水平或套改規(guī)則方式做調(diào)整。
2. 員工薪酬測算
員工薪酬測算具體方法：以員工上年度工資收入及結(jié)構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)，模擬計(jì)算新方式下員工年度薪酬結(jié)構(gòu)及收入，將兩者作比較。比較年度總收入的差異，同時(shí)比較員工月度收入的水平差異，對不同層級人員做不同分析。比如：高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注年度總收入的差異，中層干部關(guān)注結(jié)構(gòu)收入的均衡性，基層員工關(guān)注月度收入的穩(wěn)定性。
薪酬制度及薪酬套改規(guī)則設(shè)定需要根據(jù)薪酬測算做二次調(diào)整及優(yōu)化，以此杜絕具體方案與既定目標(biāo)的不一致性。例如在總額測算及個(gè)體測算后，依據(jù)外部對標(biāo)數(shù)據(jù)，確定本輪薪酬改革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。假定原目標(biāo)是提高技術(shù)人員薪酬水平，以此降低員工流失率，但經(jīng)過測算，重點(diǎn)崗位人員薪酬水平普遍低于外部對標(biāo)薪酬水平，則說明本輪薪酬改革方案出現(xiàn)了偏差，這就需要對整體制度做出修改。
薪酬套改測算階段的另外一個(gè)重要工作就是針對性設(shè)定異常情況處理方案。在總體的套改方法確定后，對一些不帶有典型性的問題和套改后可能出現(xiàn)的特殊問題，可單獨(dú)制定套改規(guī)則。
（一）漲幅過大。
套改后員工薪酬漲幅較大的，除了個(gè)別優(yōu)秀人員，實(shí)行2-3年的過渡區(qū)，每年根據(jù)考核結(jié)果提檔。
（二）降幅過大。
對套改后薪酬降低幅度大的員工可有三種方式處理：（1）通過競聘上崗、安排調(diào)崗、協(xié)商離職等方式解決；（2）保留降低部分工資，未來2-3年內(nèi)通過薪酬調(diào)整逐步?jīng)_減，例如未來逐漸提升企業(yè)整體薪酬水平，但保持該員工薪酬水平不變。（3）可通過未來績效考核、崗位調(diào)整等，逐漸修正。
薪酬套改方案及薪酬制度確定需要根據(jù)各個(gè)企業(yè)決策程序執(zhí)行。而薪酬公平性的重點(diǎn)體現(xiàn)手段之一就是宣貫，因此在薪酬體系落地階段要重點(diǎn)做好宣貫工作。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 趙新紅