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2013年9月第1期

母子公司體制下的董事會建設(shè)
        當(dāng)母子公司體制下的集團母公司在向下推行董事會建設(shè)時,若集團所出資企業(yè)不是全資子公司時,該如何開展董事會建設(shè)?或者,若集團所出資企業(yè)都是全資子公司時,又該怎樣設(shè)計董事會機制?本文多年的咨詢研究認(rèn)為:應(yīng)以“資本管理”為理念、以“章程管理”為根本、以“差別管理”為抓手。

——編者語


        近日,在為中國科學(xué)院系統(tǒng)和安徽省屬企業(yè)的董事長、總經(jīng)理們講授《國企董事會治理與建設(shè)》,以及在接受幾家董事會試點中央企業(yè)的咨詢答疑時,筆者發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)特別關(guān)心兩個問題:一是若集團所出資企業(yè)不是全資子公司時,該如何開展董事會建設(shè);二是若集團所出資企業(yè)都是全資子公司時,又該怎樣設(shè)計董事會機制。
   
        事實上,這是任何一個企業(yè)集團型公司深化董事會建設(shè)所不可回避的難題或困惑。

        就第一個問題來說,現(xiàn)實中遇到的情形確實不像中央企業(yè)那樣旗下多是全資子公司,而更多的是絕對或相對控股的子公司,因此,對其推廣試點中央企業(yè)董事會試點經(jīng)驗,就很有難度。畢竟,子公司不為任何一家股東所有。

        就第二個問題而言,實際情況是,集團公司經(jīng)營管理層對其所出資企業(yè)搞董事會建設(shè)的心理非常矛盾。贊成的,理由當(dāng)然是此舉符合國有企業(yè)進行公司制股份制改革方向,但擔(dān)憂的,則是怕下面公司也搞規(guī)范的董事會建設(shè),會憑增內(nèi)部管理層級、復(fù)雜內(nèi)部管理關(guān)系,以至于母公司今后不好管,管不好,更管不住。

        上述兩問題,根本上說來,反映出一個大問題,就是母子公司體制下,基于國有獨資公司董事會試點所取得的治理經(jīng)驗,對下級出資公司的董事會建設(shè)如何適用和推廣。

        結(jié)合多年來為中央和地方企業(yè)設(shè)計董事會運行機制以及母子公司管控模式等咨詢經(jīng)驗,筆者認(rèn)為,母子公司體制下的集團母公司在向下推行董事會建設(shè)時,應(yīng)以“資本管理”為理念、“章程管理”為根本和“差別管理”為抓手。

        以“資本管理”為理念,要求母公司樹立“資本”意識,管理對所出資公司的資本即股權(quán),而不是管理對所出資公司的資產(chǎn),更不是管理這個企業(yè)。

        以“章程管理”為根本,要求母公司既遵循本級公司章程,又尊重下級公司章程。母公司章程體現(xiàn)母子管控關(guān)系,但不因母子體制而剝奪子公司應(yīng)有權(quán)利;同時,子公司章程體現(xiàn)母公司的管理存在,不因子公司獨立法人地位而無視母公司股東(會)權(quán)利。

        以“差別管理”為抓手,要求母公司依據(jù)不同母子管控模式定位之不同,而差別設(shè)計各子公司董事會制度的組織實現(xiàn)方式。

        具體到前述兩個問題,第一,對于非全資子公司開展的董事會建設(shè),母公司只是一個股東,充其量是一個大股東。因此,母公司只能通過選派董事、監(jiān)事分別參加董事會、監(jiān)事會來行使股東權(quán)利、發(fā)揮股東作用。至于子公司的董事會,則獨立運行,并且獨立于各股東母公司。子公司董事會擁有選聘經(jīng)理層等高級管理人員的權(quán)利。

        第二,對于全資子公司開展的董事會建設(shè),母公司作為“管資產(chǎn)、管人和管事”的股東會機構(gòu),要轉(zhuǎn)變過去行政式、管下屬企業(yè)的觀念和做法,重點放在管理董事會、監(jiān)事會上。特別是在董事會建設(shè)上,要做出合乎母子管控體制上的許多安排。譬如,依據(jù)母公司參與程度的高低,將各全資子公司董事會區(qū)別對待,或者定位為無為型、許可型,或者定位為參與型、介入型、運營型等類型;再如,依據(jù)母公司對各子公司的管控定位,來確定董事會規(guī)模,包括不設(shè)董事會而只設(shè)執(zhí)行董事等。更重要的是,依據(jù)《公司法》精神,母公司可以賦予子公司董事會之部分股東職權(quán),從而使子公司的董事會建設(shè)更具個性和特色。