北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司 陳明 安林
刊于《銷售與市場》 2002/2期
“沖突”一詞往往容易使人聯(lián)想起對(duì)抗、破壞。因此，人們在日常生活中盡量避免沖突。但，沖突，在企業(yè)中，則有其有利的一面。它可以使人們對(duì)某一問題所獲得的信息更多、認(rèn)識(shí)更全面、更準(zhǔn)確，從而企業(yè)決策質(zhì)量、決策水平更高。因此一定的沖突不僅是好事，而且是必要的。當(dāng)然，這種沖突應(yīng)是基于問題引發(fā)的，不要涉及到個(gè)人。
現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)管理者不知道沖突處理得好具有建設(shè)性意義，或雖知道但不明白如何處理，所以，平時(shí)害怕沖突、盡量避免沖突。殊不知，沒有沖突，企業(yè)就可能會(huì)產(chǎn)生問題。管理者變得四平八穩(wěn)，面面俱到，一味追求和諧，到頭來，極力保持的只能是表面的和諧，企業(yè)實(shí)則和而不諧。也有的企業(yè)，不能正確處理沖突，導(dǎo)致管理團(tuán)隊(duì)中人員失和、憤怒，影響士氣，甚至不歡而散。這種現(xiàn)象在中小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展過程中尤為普遍。 企業(yè)最高境界是和而不同。這樣的企業(yè)最有活力，最有創(chuàng)造力。唯有這樣的企業(yè)才能在當(dāng)今激烈變化的時(shí)代取得成功。要想做到這樣的企業(yè)，必須應(yīng)對(duì)好沖突。有關(guān)文獻(xiàn)表明，取代沖突的通常并不是意見一致，而是漠不關(guān)心和警惕的喪失，它帶給企業(yè)的可能會(huì)是災(zāi)難性后果。不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡。 中小型企業(yè)尤其要重視如何應(yīng)對(duì)沖突問題。然而，處理沖突的困惑是，問題經(jīng)常和個(gè)人之間恩怨糾纏在一起。因此，處理沖突的關(guān)鍵，就是避免把圍繞問題展開的沖突變成個(gè)人之間的沖突。
面對(duì)沖突，管理團(tuán)隊(duì)成員之間必須時(shí)刻牢記關(guān)注問題本身、關(guān)注事實(shí)的原則。處理好沖突，首先應(yīng)該準(zhǔn)確分析沖突的原因，其次針對(duì)不同的原因，找到妥善解決沖突的辦法。下面，筆者將通過兩則案例來剖析中小企業(yè)化解內(nèi)部沖突的一些技巧。
一、應(yīng)對(duì)方法沖突和事實(shí)沖突
有一家酸奶廠開發(fā)了一種新品種酸奶。想打進(jìn)某中等城市。但在怎么打市場的問題上，廠經(jīng)營小組的意見很不統(tǒng)一。經(jīng)營小組成員由廠長、經(jīng)營副廠長、生產(chǎn)副廠長、技術(shù)副廠長、銷售科長組成。其中廠長、技術(shù)副廠長的意見是做廣告，通過經(jīng)銷商打入食品店和超市。他們的理由是，該城市食品店和超市規(guī)模較大且分布較合理，這樣出貨較容易控制且可以集中促銷。而經(jīng)營副廠長、生產(chǎn)副廠長、銷售科長的意見是，通過經(jīng)銷商打入酒店，不進(jìn)食品店和超市。他們的理由是，食品店和超市竟品太多，應(yīng)避開正面競爭的渠道，另開渠道；還有該城市地處江南，經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)，消費(fèi)水平較高，酒店生意較火；銷售策略采取大一點(diǎn)包裝，適當(dāng)提高價(jià)格，因?yàn)椴涣闶?，價(jià)格沒有可比性。雙方的分析都有根據(jù)，因此分歧較大。 這種沖突是典型的方法沖突和事實(shí)沖突。
方法沖突，從某種意義上講，就是手段和策略的問題。它的處理結(jié)果一般和公平感相連。處理時(shí)往往需要一定的程序。應(yīng)分析采取的方法是基于什么樣的前提條件得出的，前提條件是否成立或能否得出這個(gè)結(jié)論。雙方可以建議在檢驗(yàn)各自方案的細(xì)節(jié)之前共同制定一套標(biāo)準(zhǔn)，用以篩選提出的方案，或者可以建議找替代方案，也可以讓該領(lǐng)域的權(quán)威人士來決定。像這樣處理結(jié)果，大家容易接受且有公平感。
事實(shí)沖突和信息有關(guān)。這主要涉及到（1）是否獲得同樣的信息。（2）對(duì)同一信息的理解是否相同。（3）當(dāng)事人思想是否受角色限制。事實(shí)沖突的化解，首先要求當(dāng)事人盡可能多渠道收集信息、共享信息，信息越多越好。因?yàn)楦嗟男畔?huì)拓寬問題的范圍，會(huì)鼓勵(lì)大家關(guān)注問題本身，進(jìn)一步全面而深刻理解問題，從而提高決策質(zhì)量。有時(shí)每個(gè)人所掌握的信息都對(duì)但不全面（如盲人摸象），而各方信息整合起來就能較準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)事物。有時(shí)人們對(duì)同一信息會(huì)因個(gè)人的角色、經(jīng)歷、學(xué)識(shí)等差異而產(chǎn)生不同的理解。這時(shí)候，沖突各方有必要更加清楚地表達(dá)有爭議的環(huán)節(jié)，要用整體、系統(tǒng)的思維來考慮。這類沖突有一個(gè)共同的特點(diǎn)，雙方擁有共同目標(biāo)。要明確的是針對(duì)問題的解決，而不是針對(duì)最終結(jié)果。
具體到本案例，雙方的目標(biāo)明確而單一，就是新產(chǎn)品如何打入新市場。雙方所掌握的信息都對(duì)。根據(jù)各自的信息所作決策都有一定的道理。分歧是進(jìn)入的方法不同，而方法的來源是所掌握的信息。解決的辦法是這樣的：（1）雙方共享信息。沖突雙方都認(rèn)識(shí)到進(jìn)入本市的酸奶競品有五家，因此，問題的分都必須針對(duì)競爭對(duì)手。（2）進(jìn)一步搜集信息。沖突雙方了解到，五個(gè)競品走的全是食品店和超市渠道，且有兩個(gè)競品所占份額達(dá)50%，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋較全。更主要的是，還了解到江南城市酒桌上有喝酸奶的喜好。 （3）根據(jù)所掌握的信息進(jìn)一步討論。制定衡量決策的標(biāo)準(zhǔn)。本案例需考慮成本和效果。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，幾家生意好的酒店促銷費(fèi)用較低且有示范效應(yīng)。（4）尋找更多的共識(shí)，進(jìn)一步完善決策。
本案例最后采取只進(jìn)酒店的策略，后來事實(shí)證明這一策略較為成功。
二、應(yīng)對(duì)價(jià)值判斷、利益和目標(biāo)沖突
筆者曾經(jīng)咨詢過一家小企業(yè)，生產(chǎn)冶金用的一種添加劑。使用廠家反映產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，原因是攪拌烘干有問題，廠方準(zhǔn)備進(jìn)一套新設(shè)備。然而生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)不愿意換。理由是他們認(rèn)為現(xiàn)在的設(shè)備挺好沒有必要換，產(chǎn)品質(zhì)量一直很穩(wěn)定；問題出在原料方面。技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該早換設(shè)備了。設(shè)備問題是影響質(zhì)量的主要原因。沖突產(chǎn)生了。他們的出發(fā)點(diǎn)都是從廠的角度來考慮的，無可厚非。
本案例涉及到價(jià)值判斷、利益、目標(biāo)的沖突。
價(jià)值判斷沖突處理起來難度較大。各方似乎都有充足的理由，并且價(jià)值判斷沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有適不適合的問題。處理這類沖突，有一點(diǎn)非常關(guān)鍵，就是價(jià)值判斷和個(gè)人信念相聯(lián)系。大家必須切記所討論的問題是什么？應(yīng)該只涉及和問題有關(guān)的價(jià)值判斷，和問題無關(guān)的不予考慮，不能檢查某個(gè)人的整個(gè)價(jià)值觀念。
利益沖突。處理這類問題企業(yè)必須有一個(gè)獲得集體認(rèn)同的目標(biāo)。沖突人必須面向企業(yè)的未來和外部環(huán)境。我們必須拓寬衡量利益的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。不再局限于成本、利潤及一些可視的利益，這樣就可能化解沖突。
目標(biāo)沖突。我們必須花費(fèi)時(shí)間，盡可能明確地描述各自尋求的目標(biāo)，弄清楚問題所在，闡明各自的確切意圖。我們要分清：目標(biāo)的層次。找出目標(biāo)沖突的原因，加強(qiáng)溝通。這樣就可能找到切實(shí)可行的辦法。處理這類沖突必須要正確地分析沖突的原因，引導(dǎo)沖突各方從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來思考，重申各方擁有的共同目標(biāo)。
具體到本案例，處理是從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行的：
（1）分析沖突的原因。雙方都站在各自的立場上來考慮。一方面，生產(chǎn)部門的考慮是怕引進(jìn)新設(shè)備后本部門重要性下降，公司依靠設(shè)備而不依靠他們了。他們還擔(dān)憂，新設(shè)備會(huì)給他們帶來重新適應(yīng)和重排生產(chǎn)的麻煩。尤其是生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)，他們更怕本部門員工認(rèn)為他們不考慮大家的利益。另一方面，技術(shù)部門認(rèn)為質(zhì)量應(yīng)盡量依靠設(shè)備，這樣他們的工作風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)小些。原來，他們在此事上價(jià)值判斷的差異是問題的癥結(jié)。
（2）充分溝通。各方必須重申擁有的共同目標(biāo)：滿足客戶的要求，一切替客戶著想。有關(guān)人員引導(dǎo)大家從企業(yè)的最高目標(biāo)出發(fā)，眼睛盯住未來，不能只盯住眼前的利益；企業(yè)員工的價(jià)值應(yīng)通過給客戶創(chuàng)造價(jià)值來體現(xiàn)。
（3）消除沖突。雙方都因從對(duì)方的角度來考慮，比如技術(shù)部門應(yīng)主動(dòng)幫助生產(chǎn)部門培訓(xùn)操作。不能把雙方視為相互競爭。
實(shí)施結(jié)果，生產(chǎn)和技術(shù)部門間的沖突妥善解決，公司既引進(jìn)了新設(shè)備，又提高了效益。