中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

2023年12月期刊

國(guó)企央企實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，“走出去”提升國(guó)際化市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，融入全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，是建設(shè)世界一流企業(yè)的重要途徑之一。

世界一流企業(yè)無(wú)論在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)績(jī)指標(biāo)還是在管理、技術(shù)、人才、品牌方面，都在全球范圍內(nèi)長(zhǎng)期處于較為領(lǐng)先水平，普遍具備全球領(lǐng)先的企業(yè)內(nèi)部管理效率和組織能效水平。世界一流企業(yè)其產(chǎn)品一般銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，具備完善的全球經(jīng)銷(xiāo)渠道與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。世界一流企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)品牌，往往在全球各國(guó)家地區(qū)都具有較高的知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

近年來(lái)，國(guó)企央企的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)收入已取得快速增長(zhǎng)，與世界一流標(biāo)桿企業(yè)差距正在顯著縮小。2023年世界500強(qiáng)榜單顯示，中國(guó)企業(yè)上榜數(shù)量達(dá)142家，已超過(guò)美國(guó)企業(yè)上榜數(shù)量（136家）。

但國(guó)企央企在國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略方面與世界一流標(biāo)桿企業(yè)相比仍然存在差距，主要表現(xiàn)在：

一是國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略定位亟待強(qiáng)化。企業(yè)缺乏清晰的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，存在國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施路徑等問(wèn)題。

二是國(guó)際化業(yè)務(wù)布局亟待優(yōu)化。企業(yè)海外業(yè)務(wù)營(yíng)收占較低，存在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程緩慢、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)不足等問(wèn)題。部分國(guó)企央企擁有海外辦事處或分子公司，但是海外業(yè)務(wù)拓展方式還是以局部商業(yè)合作和單體業(yè)務(wù)拓展為主。

三是國(guó)際化戰(zhàn)略支撐體系亟待完善。企業(yè)缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理方面的人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)備，尤其欠缺具備全球視野和國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)軍人才。國(guó)際化投融資、資本運(yùn)營(yíng)能力難以支撐企業(yè)國(guó)際化發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)組織管控體系與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理要求尚有差距。

通過(guò)總結(jié)提煉世界一流標(biāo)桿企業(yè)“最佳實(shí)踐”，根據(jù)求是咨詢管理實(shí)踐，筆者提出對(duì)標(biāo)世界一流國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略模式（如下圖所示）。

世界一流標(biāo)桿企業(yè)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，極為重視國(guó)際化戰(zhàn)略定位對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展的重要作用，同時(shí)在國(guó)際化業(yè)務(wù)布局、人力資源等戰(zhàn)略支撐體系方面加強(qiáng)建設(shè)。

以新加坡淡馬錫集團(tuán)為鑒。新加坡淡馬錫公司是當(dāng)今世界最成功的國(guó)有控股集團(tuán)公司之一，其直接控制著23家大型直屬企業(yè)，參控股子公司約2000家，員工數(shù)目約14萬(wàn)人，集團(tuán)管理總資產(chǎn)超過(guò)1.5萬(wàn)億元（折算為人民幣計(jì)價(jià)）。集團(tuán)控股的上市公司市值占新加坡證券市場(chǎng)總值的約50%，其資產(chǎn)信用評(píng)級(jí)獲標(biāo)普和穆迪AAA最高評(píng)級(jí)。

新加坡淡馬錫控股集團(tuán)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于：

一是注重國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略定位。集團(tuán)以全球化戰(zhàn)略發(fā)展愿景和戰(zhàn)略理念，確立基于市場(chǎng)化、多元化的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展定位，投資全球各國(guó)家區(qū)域的金融、能源、交通、科技等重點(diǎn)行業(yè)領(lǐng)域，以新加坡為基地，向全世界輻射經(jīng)營(yíng)、品牌影響力。集團(tuán)在全球化戰(zhàn)略定位的引領(lǐng)下，更好地適應(yīng)全球市場(chǎng)需求改變和突發(fā)事件的影響。集團(tuán)長(zhǎng)期穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，歷經(jīng)多次大的外部環(huán)境變化沖擊，資產(chǎn)和股東收益仍然持續(xù)增長(zhǎng)。

二是集團(tuán)進(jìn)行全球區(qū)域業(yè)務(wù)布局。集團(tuán)在新加坡本國(guó)的投資僅占其投資總額的33%，其余67%的投資分布世界各地，產(chǎn)業(yè)全球布局在亞洲、歐洲、北美洲、南美洲等。集團(tuán)通過(guò)深度研究全球各區(qū)域產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，精準(zhǔn)掌握各區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，有效獲取各國(guó)家區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展紅利。

三是集團(tuán)強(qiáng)化國(guó)際化人力資源體系。通過(guò)人力資源規(guī)劃和招聘、培訓(xùn)系統(tǒng)，推進(jìn)人才隊(duì)伍的高度國(guó)際化，使得集團(tuán)在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)布局更契合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或行業(yè)的實(shí)際情況。集團(tuán)海外員工占比、外籍員工占比、董事會(huì)和高管層外籍人員的數(shù)量和比例均高于企業(yè)平均水平。通過(guò)成立企業(yè)學(xué)院、聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)建立實(shí)訓(xùn)基地及人力資源所在國(guó)家地區(qū)本地化招聘等舉措，進(jìn)行國(guó)際化人力資源儲(chǔ)備和專(zhuān)業(yè)化培養(yǎng)，助力消除全球各區(qū)域文化差異對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的障礙。集團(tuán)組織公司員工定期參與全球范圍內(nèi)的交流與培訓(xùn)，提高集團(tuán)人力資源的國(guó)際化水平。

世界一流標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入一般主要來(lái)自海外，往往通過(guò)海外投資并購(gòu)獲取資源、市場(chǎng)等關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，快速擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)能力。

以美國(guó)陶氏化學(xué)集團(tuán)為鑒。2022年，陶氏化學(xué)集團(tuán)在世界500強(qiáng)榜單排名為第235位，擁有6萬(wàn)多名員工。陶氏化學(xué)集團(tuán)在全球主要國(guó)家和地區(qū)，運(yùn)營(yíng)200多個(gè)化工生產(chǎn)基地。集團(tuán)通過(guò)合資、并購(gòu)、股權(quán)投資等方式整合海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源，尤其是緊跟國(guó)際化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，通過(guò)全球跨區(qū)域資本運(yùn)作，調(diào)整集團(tuán)業(yè)務(wù)布局，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，成為全球化工行業(yè)世界一流標(biāo)桿企業(yè)。

一是集團(tuán)不斷通過(guò)資本運(yùn)作方式實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。20世紀(jì)90年代以來(lái)，世界石化工業(yè)開(kāi)始第三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，集團(tuán)進(jìn)行一系列較大規(guī)模的兼并、聯(lián)合、收購(gòu)活動(dòng)，在全球范圍進(jìn)行業(yè)務(wù)和組織管控體系的優(yōu)化調(diào)整。2009年，集團(tuán)收購(gòu)特種化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)美國(guó)羅門(mén)哈斯公司。2016年，陶氏集團(tuán)和杜邦集團(tuán)宣布合并成立新陶氏化學(xué)集團(tuán)，而成為全球第一大化工集團(tuán)企業(yè)。

二是通過(guò)兼并、收購(gòu)向高端業(yè)務(wù)傾斜，提升全球市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)以全球領(lǐng)先的特種化學(xué)、高新材料、農(nóng)業(yè)科學(xué)和塑料等業(yè)務(wù)，為全球約180個(gè)國(guó)家和地區(qū)的客戶提供種類(lèi)繁多的產(chǎn)品及服務(wù)，應(yīng)用于包裝、電子產(chǎn)品、水處理、涂料和農(nóng)業(yè)等高速發(fā)展的市場(chǎng)領(lǐng)域。

世界一流標(biāo)桿企業(yè)往往采用與國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的業(yè)務(wù)布局。通過(guò)在全球各區(qū)域進(jìn)行廣泛業(yè)務(wù)布局，獲取區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，使得企業(yè)能緊跟全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

以瑞士嘉能可集團(tuán)為鑒。瑞士嘉能可集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)包括金屬礦產(chǎn)品、能源資源產(chǎn)品等多元化大宗商品。2022年，嘉能可集團(tuán)在世界500強(qiáng)榜單的排名為第23位，嘉能可集團(tuán)擁有16萬(wàn)多名員工。集團(tuán)業(yè)務(wù)收入較為穩(wěn)定，其中金屬礦產(chǎn)資源主營(yíng)業(yè)務(wù)收入近年來(lái)處于持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

嘉能可集團(tuán)成功實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措在于：

一是集團(tuán)在全球各區(qū)域進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)布局。集團(tuán)在全球各區(qū)域(歐盟、北美、南美、亞太、非洲）參控股約150家子公司或分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)擁有大量的能源、礦產(chǎn)資源產(chǎn)業(yè)鏈上游的資源儲(chǔ)備（煤炭、石油、天然氣、銅、鎳、鋅，鈷稀有金屬等）。集團(tuán)基于資源為先、效益為上的經(jīng)營(yíng)原則，重點(diǎn)強(qiáng)化全球礦產(chǎn)資源獲取、資源保障能力，實(shí)現(xiàn)資源礦產(chǎn)較高的占有率，為集團(tuán)中長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展拓展產(chǎn)業(yè)資源空間。

二是集團(tuán)通過(guò)集團(tuán)管控強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)保障。嘉能可旗下參控股子公司遍布全球各地，集團(tuán)采用母子集團(tuán)管控體系，控股、參股全球各洲主要礦產(chǎn)資源企業(yè)（如下圖所示）。實(shí)現(xiàn)密切關(guān)注全球主要自然資源市場(chǎng)需求變化，同步配置相對(duì)平衡的礦產(chǎn)資源產(chǎn)能，控制全球自然資源大宗商品庫(kù)存水平，進(jìn)而控制礦產(chǎn)資源的大宗商品定價(jià)權(quán)。

世界一流標(biāo)桿企業(yè)往往構(gòu)建不同股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式要求所建立的集團(tuán)組織管控體系，以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)、管理的國(guó)際化。

以德國(guó)鉀鹽集團(tuán)為鑒。德國(guó)鉀鹽集團(tuán)是全球領(lǐng)先的跨國(guó)鹽業(yè)集團(tuán)公司。其鹽業(yè)務(wù)遍及歐洲、北美洲和南美洲，是全球鹽產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。德鉀鹽集團(tuán)為農(nóng)業(yè)、工業(yè)和消費(fèi)者提供一系列深度鹽業(yè)、鹽化工產(chǎn)品。集團(tuán)在鹽業(yè)采礦、加工和分銷(xiāo)等領(lǐng)域已有100多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷史，是德國(guó)股票交易指數(shù)DAX30成分指數(shù)企業(yè)之一。

為更好地進(jìn)行全球資源配置和業(yè)務(wù)整合，近年來(lái)，德國(guó)鉀鹽集團(tuán)大力推進(jìn)集團(tuán)組織管控體系變革，采用新的矩陣型組織管控體系（如下圖所示），加強(qiáng)跨國(guó)家區(qū)域的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)管理協(xié)調(diào)效能。

德國(guó)鉀鹽集團(tuán)對(duì)全球各運(yùn)營(yíng)單元實(shí)施矩陣組織管控，通過(guò)縱向整合增強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，打破傳統(tǒng)職能型組織的部門(mén)條塊分割，形成橫向交叉協(xié)作。推進(jìn)集團(tuán)組織運(yùn)營(yíng)趨于柔性化，對(duì)全球各區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境作出快速反應(yīng)。集團(tuán)總部功能定位主要是在全球供應(yīng)鏈、信息化系統(tǒng)實(shí)施集中管控，充分授權(quán)全球各運(yùn)營(yíng)單元開(kāi)展自主市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)集團(tuán)組織運(yùn)營(yíng)成本大幅降低，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)顯著提高。

綜上所述，國(guó)企央企應(yīng)對(duì)標(biāo)世界一流標(biāo)桿企業(yè)，以全球化格局和國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展定位，強(qiáng)化和完善人力資源、資本運(yùn)營(yíng)、組織管控等重點(diǎn)方面，更好地推進(jìn)創(chuàng)建世界一流企業(yè)的進(jìn)程。

作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司咨詢總監(jiān)兼企業(yè)發(fā)展研究院副院長(zhǎng) 張曉波