《經(jīng)理日報》駐京首席記者 蘇小和
盡管安林是北京市政府奧運經(jīng)濟專家顧問、并任多家公司獨立董事及高級管理顧問，但認識安林應該從一件經(jīng)典的企業(yè)管理咨詢案例入手。
畢業(yè)于中國人民大學的管理學博士安林，接手的第一宗咨詢業(yè)務，居然是大名鼎鼎的天發(fā)投資控股公司。湖北天發(fā)集團，在中國資本市場，石油行業(yè)、日用化工行業(yè)一直舉足輕重。它是中國第一家涉足石油經(jīng)營的民營企業(yè)，同時在農(nóng)副產(chǎn)品深加工、油脂化工、制漿造紙、日用化工、中成藥生產(chǎn)、生物制藥、汽車貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、證券投資和物流管理等諸多領(lǐng)域擁有相當大的規(guī)模。公司轄有4家大型集團企業(yè)、2支績優(yōu)上市股票，另2支輔導期已過，有待擇機而上。公司擁有北京、上海、重慶、香港、美國、加拿大等地20多家全資、合資子公司。公司現(xiàn)有員工8500人，總資產(chǎn)達到100多億元。
當時，天發(fā)總裁龔家龍有意引入咨詢結(jié)構(gòu)，包括麥肯錫在內(nèi)的近10家中外咨詢公司一同競標，安林的求是聯(lián)合咨詢公司打著本土文化理解的旗幟，最后勝出。
在安林看來，天發(fā)的關(guān)鍵問題在于：隨著高速成長、規(guī)模發(fā)展的資本積累的順利完成，以及二次創(chuàng)業(yè)的嶄新開始，天發(fā)已身患"大企業(yè)病"或"二次創(chuàng)業(yè)綜合癥"。
關(guān)鍵癥狀表現(xiàn)在：
1．集團規(guī)模大，層級多，溝通渠道不暢；
２．各部門職責不明、互相扯皮。
３．高層干部二次創(chuàng)業(yè)激情逐漸冷卻，或因為人的惰性因素，動力隨之衰減；
４．公司原有的激勵、分配制度失靈或效果不明顯，暗箱操作的土壤存在；
５．決策高層精力有限，公司管理層面其它人員缺乏有效、及時應對環(huán)境變化的創(chuàng)新能力；
６．對于員工需求的變化，決策高層或公司沒有意識到或雖意識到，但沒有做出相應的反應；
７．執(zhí)行層干部因為執(zhí)行中的小利益主義、缺乏對本系統(tǒng)內(nèi)的問題反映或反饋的動力。
８．"山頭主義"滋生。
安林認為，上述問題的表象是天發(fā)高速發(fā)展和管理滯后的關(guān)鍵矛盾導致的，是其自身成長速度和成長質(zhì)量、外部擴張和內(nèi)部效率的關(guān)系未得到及時調(diào)整造成的。這種發(fā)展與滯后的矛盾的根本原因，是企業(yè)成長的合理假設系統(tǒng)發(fā)生了變化、所依據(jù)的基本因素已不復存在。因此，原有的管理模式包括企業(yè)文化和價值觀體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源系統(tǒng)甚至市場營銷體系必然無法有效地支撐二次創(chuàng)業(yè)的宏偉戰(zhàn)略。
求是聯(lián)合咨詢組訪談了88位中高層管理人員、調(diào)查了15家單位、舉行了5次座談會、發(fā)放了1138份問卷，收集了105份材料，并往返北京、武漢等地調(diào)研。在總結(jié)、提煉出天發(fā)成功邏輯之基礎(chǔ)上，求是聯(lián)合咨詢組著重診斷其現(xiàn)存問題，通過對關(guān)鍵問題表象的深入分析，幫助客戶找到了問題的成因：
１．缺乏穩(wěn)定的、長期的核心價值觀體系；
２．缺乏有效的競爭壓力傳遞機制；
３．價值評價和分配體系效能不足；
４．存在復雜的、多內(nèi)容的"社會關(guān)系"。
鑒此，安林有針對性地設計了一套賦有指導性、可操作性的系統(tǒng)解決方案：
一、重塑價值理念：構(gòu)建《企業(yè)典章》。作為內(nèi)部憲法，是對公司價值體系和管理政策系統(tǒng)的全面闡述，是指導企業(yè)一切行為或行動的綱領(lǐng)。
二、調(diào)整組織架構(gòu)：通過研究現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的不足與弊端，重新構(gòu)建符合新的戰(zhàn)略、新的環(huán)境和新的空間分布（涉外經(jīng)營、跨國經(jīng)營）的組織架構(gòu)（二維條塊結(jié)構(gòu)）。使組織有利于控而有度、分而不亂，有利于強化責任、簡化流程、提高協(xié)作效率，以及有利于創(chuàng)新和培養(yǎng)高管人才。
三、整合人力資源：根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，在科學合理的崗位、職務分析基礎(chǔ)上，充分考慮地區(qū)差異和競爭性原則，進行了富有特色的人力資源管理體系設計。包括人力資源規(guī)劃、績效考評體系設計、薪酬體系設計以及職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。
四、實施高管激勵：由于高管人員對企業(yè)的績效影響能力已遠遠超出了一般員工，因此，有關(guān)他們的報酬的決策是非常關(guān)鍵的，咨詢組從價值創(chuàng)造的角度，并結(jié)合企業(yè)實際，對他們進行了薪酬與獎酬體系的設計。
現(xiàn)在看來，安林對湖北天發(fā)集團的咨詢案例，為天發(fā)注入了創(chuàng)新的管理模式，幫助企業(yè)不僅克服了一次創(chuàng)業(yè)遺留的積垢，還統(tǒng)一了價值理念、改善了組織機能，從而使企業(yè)全體上下有信心、有能力進行二次創(chuàng)業(yè)。天發(fā)總裁龔家龍對安林的咨詢效果贊美有加，安林則認為，正是因為天發(fā)的高級管理層認識到了咨詢的價值，求是聯(lián)合才得以完成自己的咨詢實踐。因此，無論天發(fā)集團，還是求是聯(lián)合，這一經(jīng)典案例都是一種不可多得的雙贏。
－－采訪手記
本土文化優(yōu)勢
記者：國際咨詢公司的經(jīng)驗、技術(shù)，已經(jīng)積累了差不多百年，剛剛起步的中國本土咨詢幾乎從一開始就遇到了似乎不可以戰(zhàn)勝的敵人，你怎么看待這個問題 。
安林：當前，在中國活躍著一群"洋"咨詢，他們不僅有悠久的咨詢歷史，還有國際一流的經(jīng)營管理經(jīng)驗和咨詢經(jīng)驗。他們擁有的國際性網(wǎng)絡，能為中國一些尋求海外拓展的大公司提供相應的幫助。"洋"咨詢的這些優(yōu)勢，給它們帶來了豐碩的果實。但我們并不認為"洋"咨詢目前的地位就是其實力的必然結(jié)果，主要原因是中國本土管理咨詢公司業(yè)處在稚嫩時期，所以形成了"洋"咨詢處于領(lǐng)跑位置的局面。對于這種局面的持久性，我們表示懷疑。因為它們并不具備本土咨詢公司的優(yōu)勢。一旦這些優(yōu)勢化為對它們競爭的勝勢時，重新洗牌是必然的。
記者：你指的是本土文化理解問題吧。
安林：技術(shù)可以購買，管理卻不可移植。為什么？文化的因素。說個笑話，咱們中國人會心一笑，老外卻理解不了。失去了共同的"文化"平臺，管理咨詢無從談起。所以，誰實現(xiàn)了與中國本土文化的對接，誰就會在中國的管理咨詢業(yè)贏得優(yōu)勢。毫無疑問，國內(nèi)的管理咨詢公司在這方面具備得天獨厚的條件。
記者：洋咨詢也在實行"本土化"，在一定程度上削減由于文化帶來的不利因素，我看見麥肯錫中國公司的很多全球董事都是中國人。
安林：是的，但是你要看到，他們賴以運行的基本理念、運作模式等卻是根植于美國文化，這將與中國本土文化永遠無法完全調(diào)和。文化上的優(yōu)勢，正是本土管理咨詢公司核心競爭力的最重要成份。這一點，在大量以文化、心理溝通為基礎(chǔ)的管理咨詢項目如人力資源管理診斷、企業(yè)文化構(gòu)建、內(nèi)部管理規(guī)范等業(yè)務上，體現(xiàn)得最為明顯。中國本土咨詢公司的競爭力，"洋"咨詢根本就不具備。對于廣大的帶有濃厚中國文化特色的中小企業(yè)，尤其是各式各樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，西方咨詢公司既不愿意、恐怕也無力進行咨詢。但恰恰是這部分業(yè)務，將在咨詢市場上占據(jù)越來越重要的地位和份額。
如今的本土管理咨詢業(yè)，已經(jīng)走過了"策劃"時代，國內(nèi)一批優(yōu)秀的管理咨詢公司不僅熟悉中國的東西，而且掌握了當代西方最先進的管理理念、管理知識和管理咨詢技能。與"洋"咨詢在本土化方面先天不足、后天難補的情形相比，本土咨詢公司發(fā)揮中西結(jié)合的咨詢優(yōu)勢，更適合中國企業(yè)的實際需要。所以說，在與跨國管理咨詢公司同臺競爭時，本土公司只要打好文化優(yōu)勢這張牌，勝出的機會將越來越多。
細說歷史
記者：這幾年，管理咨詢已經(jīng)形成氣候了，但也僅僅是這兩年，但是西方的咨詢發(fā)展已經(jīng)有一個世紀了，所以我想，我們的本土咨詢，無論是行業(yè)的成熟度，還是市場對咨詢的認可程度，都還在一個起步階段。
安林：管理咨詢，源自西方。從歷史上看，最早的管理咨詢，恐怕要上溯到19世紀90年代，英國建筑學家約翰﹒斯梅頓組織的"土木工程協(xié)會"，以及隨后興起的工程咨詢。但從更具現(xiàn)代管理咨詢意義的角度講，最早的管理咨詢非以泰勒為代表的科學管理顧問活動莫屬。不過，兩者還是有一些相同的地方。比如：當時的咨詢活動大都以個體咨詢?yōu)橹?，咨詢產(chǎn)品也比較單一，出現(xiàn)的時代背景都是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，社會分工向縱深、專業(yè)化方向發(fā)展。
在20世紀二、三十年代，隨著現(xiàn)代管理理論的發(fā)展以及企業(yè)活動的廣度和深度都有了巨大的提高，管理咨詢開始集體化、公司化。像1929年成立的麥肯錫咨詢公司，1935年成立的博思咨詢公司。這個時期，一個顯著的經(jīng)濟特征就是經(jīng)濟大蕭條，但這反而促成了咨詢業(yè)的發(fā)展，尤其是管理咨詢產(chǎn)品的極大豐富，比如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整咨詢和財務顧問。
但是，管理咨詢業(yè)的大發(fā)展卻是二戰(zhàn)以后，尤其是七、八十年代。這個時期，西方國家經(jīng)濟環(huán)境急劇惡化，如兩次石油危機，及"滯脹"的局面。企業(yè)競爭壓力加大，為了生存和發(fā)展，企業(yè)更多的求助于管理咨詢公司，從而極大地刺激了咨詢業(yè)的發(fā)展。
西方管理咨詢的黃金時代卻是九十年代，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展是這個時代最大的旋律。以此為代表，人類社會的各個方面都發(fā)生了翻天覆地的變化，環(huán)境的動蕩和不確定性可謂空前。企業(yè)生存壓力進一步加劇，企業(yè)家或者管理者越來越對劇烈變化的環(huán)境感到困惑和迷茫。他們不得不比以往任何時候都多地向咨詢公司求助更多的幫助--實證分析也表明他們的選擇是有道理的：一些學者的研究顯示，咨詢公司對企業(yè)利潤至少貢獻了16%以上。咨詢公司在這個時期迎來了它最輝煌的發(fā)展--簡直可稱為"躍遷"。而且，這股勢頭還沒有減弱的跡象。
記者：我國呢？對于很多相對封閉的企業(yè)而言，很多人還把科學的咨詢當成了"點子"、"策劃"，現(xiàn)在的情況是不是好了一些？
縱觀我國的管理咨詢業(yè)，其演化幾乎遵循了西方管理咨詢發(fā)展同樣的邏輯：即我們上面提到的三點結(jié)論。我們在下面的介紹中將會發(fā)現(xiàn)：管理咨詢正是我國改革開放、推行市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，與環(huán)境的變化呈高度相關(guān)（這可以從2000年管理咨詢爆發(fā)似的增長得到印證），對企業(yè)績效的提高產(chǎn)生并將在更大程度上產(chǎn)生影響。
當然，我國管理咨詢業(yè)的發(fā)展還是帶有中國的一些獨有特色。具體地講，兩條主線貫穿了我國管理咨詢業(yè)演化的始終：一是"官方"色彩的咨詢機構(gòu)向民間咨詢機構(gòu)的轉(zhuǎn)化；二是感性向理性的回歸。
1979年，中國管理協(xié)會成立，隨后開展了同日本企業(yè)就管理理論和方法的一系列交流，其中包括1981年成立的企業(yè)診斷部。次年，企業(yè)診斷的提法改為企業(yè)管理咨詢。緊接著，中國企業(yè)管理咨詢公司批準成立。應該說，當時國家對管理咨詢。