只有通過創(chuàng)新管理，專門委員會(huì)效能才有可能得以激活
前些日子，筆者在給一家進(jìn)行董事會(huì)試點(diǎn)的央企董事會(huì)班子做公司治理培訓(xùn)時(shí)，該公司董事長(zhǎng)說：審計(jì)委員會(huì)成立都快兩年了，卻很少開會(huì)議事。因?yàn)樯砑嬖撐瘑T會(huì)召集人的外部董事，是一大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院院長(zhǎng)，總因事務(wù)纏身而無暇顧及委員會(huì)工作。對(duì)此，董事長(zhǎng)不知道自己該不該找此董事談?wù)?？說吧，顧慮自己不是審計(jì)委員會(huì)成員,怕身份不妥，人家不聽；不說吧,又憂慮這樣的審計(jì)委員會(huì)不僅會(huì)誤事,而且更會(huì)影響董事會(huì)發(fā)揮作用。
還有一個(gè)例子，就是專門委員會(huì)履職行權(quán)的“支撐”機(jī)構(gòu)問題,俗稱“腿”問題。這是董事會(huì)試點(diǎn)一個(gè)最為典型的問題,幾乎存在于每一家企業(yè)。對(duì)此大家普遍的對(duì)策是，將公司相關(guān)職能部門列為專門委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)。如將人力資源部確定為考核與薪酬委員會(huì)的“腿”機(jī)構(gòu)。但由于這樣的職能部門是公司執(zhí)行層機(jī)構(gòu)，所以，總有員工抱怨在同時(shí)為執(zhí)行層和決策層干活時(shí),內(nèi)心最為矛盾:一方面,活是出于“本位”有利于經(jīng)理層呢，還是出于“客觀”有利于決策層;另一方面，是否一定要為委員會(huì)干活,因?yàn)樗鼘?shí)質(zhì)并不掌握對(duì)自己的考核和薪酬大權(quán)。
此外，專門委員會(huì)還存在召集人的崗位職責(zé)的困惑。筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各試點(diǎn)單位董事會(huì)各專門委員會(huì)召集人的崗位與職責(zé)、考核和報(bào)酬等管理還是一個(gè)很大的盲點(diǎn)，因?yàn)樨?zé)、權(quán)、利缺失。所以,對(duì)于召集人來說,履職上自然很難有較大的積極性和能動(dòng)性。
這些事例集中表明了一個(gè)問題，即董事會(huì)專門委員會(huì)如何管理。據(jù)筆者了解,該問題在當(dāng)前中央企業(yè)的董事會(huì)試點(diǎn)單位非常有代表性。因此,值得重點(diǎn)關(guān)注和深入研究。
筆者認(rèn)為，董事會(huì)可在4個(gè)方面嘗試進(jìn)行管理創(chuàng)新。
組織管理上，定位董事會(huì)與專門委員會(huì)關(guān)系。
這一點(diǎn)極為關(guān)鍵。如果董事會(huì)是一個(gè)機(jī)構(gòu)的話，那么，各專門委員會(huì)就是它的“部門”。而如果董事會(huì)召集人——董事長(zhǎng)——是這個(gè)機(jī)關(guān)的“總經(jīng)理”，則各專門委員會(huì)召集人就是它的“部門經(jīng)理”?；诙麻L(zhǎng)當(dāng)然的職責(zé)是負(fù)責(zé)董事會(huì)組織和功能的有效運(yùn)行，因此，董事長(zhǎng)當(dāng)然就是各專門委員會(huì)召集人的“領(lǐng)導(dǎo)”；而作為董事長(zhǎng)的“總經(jīng)理”當(dāng)然就擁有對(duì)作為各專門委員會(huì)召集人的“部門經(jīng)理”的指揮權(quán)。
業(yè)務(wù)管理上，把握專門委員會(huì)年度工作計(jì)劃。
就當(dāng)前試點(diǎn)央企的實(shí)踐看，雖然各單位都按照國(guó)務(wù)院國(guó)資委《關(guān)于國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)建設(shè)的指導(dǎo)意見》的要求,圍繞公司章程制定了相應(yīng)的運(yùn)行細(xì)則或議事規(guī)則,但這只是“部門”運(yùn)行的基本規(guī)章制度。除此之外,各部門還應(yīng)有具體的年度工作計(jì)劃,比如每年開多少次委內(nèi)辦公會(huì)、多少次業(yè)務(wù)培訓(xùn)會(huì)等等。而且,這些年度工作計(jì)劃還應(yīng)報(bào)呈作為董事會(huì)機(jī)構(gòu)的“總經(jīng)理”即公司董事長(zhǎng),并經(jīng)批準(zhǔn)后由董事會(huì)秘書(機(jī)構(gòu))負(fù)責(zé)備案并監(jiān)督實(shí)施。
職能發(fā)揮上,再造專門委員會(huì)“腿”機(jī)構(gòu)。
正像風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)有權(quán)委托社會(huì)中介機(jī)構(gòu)研究并擬訂企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和應(yīng)對(duì)策略一樣,其它專門委員會(huì)也應(yīng)被賦予同樣的權(quán)利,以便更多地通過社會(huì)中介機(jī)構(gòu)——而不是公司相關(guān)職能部門——來幫助其進(jìn)行決策信息的收集、分析和論證工作,從而有可能較好地消除職能部門員工內(nèi)心的矛盾和困惑,創(chuàng)新專門委員會(huì)發(fā)揮效能的新方式。
人事管理上，開辟專門委員會(huì)機(jī)構(gòu)管理新領(lǐng)域。
把專門委員會(huì)視為部門，對(duì)其導(dǎo)入人力資源管理。即進(jìn)行部門內(nèi)崗位進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并施以科學(xué)的考核和激勵(lì)。初期建議以各委員會(huì)召集人崗位為試點(diǎn)和突破口。
只有通過這樣的創(chuàng)新管理，專門委員會(huì)效能才有可能得以激活，企業(yè)董事會(huì)組織才有可能得以有效運(yùn)行。