績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是企業(yè)整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式。績效管理最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。同時， 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。
——編者語
一、前沿觀點—績效管理體系構(gòu)建
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是確立企業(yè)績效管理目標(biāo)體系的依據(jù)。通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，找出戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功因素，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，再通過解析到業(yè)務(wù)單位、職能部門和個人崗位，最終形成企業(yè)的績效管理目標(biāo)體系。
通過戰(zhàn)略地圖的繪制，明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素，將公司的總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。再將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營目標(biāo)，將職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為管理目標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)。
通過繪制公司戰(zhàn)略地圖、事業(yè)部戰(zhàn)略地圖和部門戰(zhàn)略地圖，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，事業(yè)部的目標(biāo)、以及職能部門的價值。同時建立個人崗位計分卡，明確崗位如何為組織創(chuàng)造價值，崗位如何服務(wù)自己的客戶，如何建立崗位工作的高效流程，以及個人在崗位上如何學(xué)習(xí)成長，提升個人工作能力。
將經(jīng)營目標(biāo)按照公司的經(jīng)營規(guī)劃和年度計劃分解到各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、子公司），由事業(yè)部分解到各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，通過全面預(yù)算體系確定公司的經(jīng)營指標(biāo)。將管理目標(biāo)分解到各職能部門以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，各部門將指標(biāo)與個人的工作目標(biāo)、崗位職責(zé)聯(lián)系起來，建立崗位目標(biāo)，從而形成企業(yè)的績效目標(biāo)體系。
公司的目標(biāo)體系由公司年度經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營目標(biāo)、職能部門管理目標(biāo)和個人崗位目標(biāo)組成。董事會與公司經(jīng)理層簽訂績效目標(biāo)合同，公司和各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、職能部門簽訂績效目標(biāo)合同。事業(yè)部與各二級部門、二級職能部門簽訂績效目標(biāo)合同。各部門同各崗位簽訂個人績效目標(biāo)合同。目標(biāo)的層層分解，以及目標(biāo)績效合同的逐級簽訂保證了企業(yè)戰(zhàn)略通過目標(biāo)體系的有效傳導(dǎo)。
指標(biāo)體系的建立必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，指標(biāo)體系能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到個人崗位目標(biāo)的貫通。
通過建立公司平衡計分卡，確定公司的一級目標(biāo)，依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的戰(zhàn)略地圖，建立事業(yè)部平衡計分卡、事業(yè)部所屬業(yè)務(wù)部門平衡計分卡和職能部門平衡計分卡以及崗位平衡計分卡。在平衡計分卡的基礎(chǔ)上建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。將企業(yè)的財務(wù)類指標(biāo)分解到各事業(yè)部及各級業(yè)務(wù)部門；將管理類指標(biāo)分解到各職能部門，主要包括風(fēng)險管控指標(biāo)，品牌建設(shè)指標(biāo)、人力資源培訓(xùn)開發(fā)指標(biāo)等。同時將企業(yè)的內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)分解到各事業(yè)部、各部門及職能部門。
績效管理的過程體系保證績效管理體系的有效運行，績效管理過程體系包括：績效目標(biāo)的確定，績效實施、績效評估，績效反饋等四個環(huán)節(jié)。績效管理的核心是績效溝通和績效改進，通過企業(yè)上下級間持續(xù)不斷的雙向溝通，對績效目標(biāo)達成共識。將績效管理與日常工作結(jié)合起來，讓企業(yè)所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務(wù)公司整體績效的實現(xiàn)，個人的工作為公司的整體績效的實現(xiàn)創(chuàng)造價值。同時，及時解決績效目標(biāo)實施中出現(xiàn)的問題，根據(jù)目標(biāo)實施的情況及時進行監(jiān)督和調(diào)整，保證目標(biāo)順利實現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略落到實處。通過定期的績效評估反饋會議，及時的調(diào)整績效管理體系運行過程中的問題，及時進行績效輔導(dǎo)和績效改進，促進績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
建立與績效管理相配套的管理制度是保證績效管理體系運行的保證和依據(jù)。它包括公司組織績效考評管理規(guī)定、個人崗位績效考評管理規(guī)定、員工個人績效申訴制度、績效面談、績效輔導(dǎo)制度、績效考評結(jié)果應(yīng)用制度等。只有績效管理的制度化、流程化，才能有利于保證績效管理的順利實施。
建立以公司高層為負(fù)責(zé)人的公司戰(zhàn)略決策委員會，對公司的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行情況定行定期的研討。人力資源部門負(fù)責(zé)日?？冃Ч芾眢w系的運行。定期的召開績效管理運行情況分析會以及績效目標(biāo)達成研討會，保證績效管理體系的有效運行。
總之，構(gòu)建公司績效管理體系，能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的戰(zhàn)略協(xié)同。企業(yè)通過員工績效的改進、提高，實現(xiàn)了企業(yè)組織績效的改善和提升。更重要的是，企業(yè)通過戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解，引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能，將員工的個人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系在了一起，進而形成了長期的利益共同體。
國內(nèi)績效管理理論絕大多數(shù)都是沿用的西方績效管理理論。對KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見諸報端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績效考核理論和中國的文化與人文實際結(jié)合起來的理論或探索更加少見。就企業(yè)實踐而言，隨著市場競爭加劇，內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，很多本土企業(yè)已經(jīng)意識到績效管理的重要性。為加強管理，提高業(yè)績，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績效考評體系，員工和企業(yè)的績效也有了一定的改善，但總的來看，運轉(zhuǎn)良好的績效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無從談起。不少企業(yè)正在嘗試建立績效考評體系，但是由于缺乏經(jīng)驗和系統(tǒng)的知識，不知從何處著手。
當(dāng)前，我國企業(yè)績效管理所存在的問題主要表現(xiàn)在以下三方面：
在這里有兩種比較典型的觀點:一種是認(rèn)為考核沒有用，持這種觀點的既有部門管理人員又有部門員工，他們認(rèn)為考核對他們的工作和職業(yè)發(fā)展沒有任何好處。尤其是在業(yè)務(wù)部門，一些業(yè)務(wù)部門的管理人員認(rèn)為考核應(yīng)該是人力資源部門的事情，與自己沒有任何關(guān)系，而且自己月底的工作本身已經(jīng)很忙了，人力資源部卻要求填那么多的考核表、評價表，影響了自己的工作效率:第二種觀點是認(rèn)為考核不公平，要么現(xiàn)行的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不能真實的反映自己的工作業(yè)績，要么考核者沒有依據(jù)事實對被考核者做出客觀的評價。
一層意思是指公司的各個部門績效考核結(jié)果都很好，但公司整體的整體業(yè)績并不好。之所以會這樣，是因為部門在制定績效指標(biāo)時，只按照本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項指標(biāo)，而沒有向上看，關(guān)心公司整體的經(jīng)營績效。第二層意思是指對員工的考核內(nèi)容與員工的實際工作內(nèi)容不一致。這一問題的出現(xiàn)主要是因為在制定員工的績效指標(biāo)時，沒有對具體的崗位所承擔(dān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作責(zé)任進行深入的分析，而只是簡單的依靠想當(dāng)然或追求理論上的完美性。
所謂流于形式指的是管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂。因為考核對員工自身利益沒有很大影響，因此考核對各級管理者和員工而言沒有很大觸動。所以管理人員對考核不認(rèn)真，憑感覺打分，敷衍了事，而員工對考核結(jié)果并不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推動作用。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)尤其普遍。
以上問題的出現(xiàn)，表明績效管理不僅僅是人力資源管理的問題，它還涉及企業(yè)各級管理者、員工對績效管理的認(rèn)識和企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和績效管理的技術(shù)等諸多方面。究其原因，同樣可為三個方面:一是定位問題，即對績效管理的認(rèn)識存在偏差；二是環(huán)境問題，即沒有營造一個適合推行績效管理的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；三是技術(shù)問題，即沒有很好地掌握、運用現(xiàn)代績效管理的必要技術(shù)。
一些國內(nèi)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識嚴(yán)重不足，一些企業(yè)幾乎沒有什么戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、全面預(yù)算管理的概念，還有一些企業(yè)的企業(yè)文化對績效管理的推行設(shè)置了無形的障礙。事實上，人力資源管理系統(tǒng)只是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，而績效管理又是人力資源管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，因此在推動績效管理變革時，一定要跳出系統(tǒng)本身，才能夠?qū)υ撓到y(tǒng)施加影響，使該系統(tǒng)發(fā)生質(zhì)的變化。
中糧集團最初對于經(jīng)理人的評價完全依據(jù)業(yè)績，更重視結(jié)果。由于業(yè)績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業(yè)績反映一名經(jīng)理人的貢獻。后來中糧集團采用了“KAAPP體系”，它是在董事長寧高寧的親自參與下，高層經(jīng)理人經(jīng)過研討共同得出的一套體系。K指知識（Knowledge），通過后天學(xué)習(xí)可以獲得的認(rèn)識以及實踐中積累的經(jīng)驗；第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力；第二個A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認(rèn)真對待工作；第一個P指個性 （Personality），對待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對；第二個P指代業(yè)績（Performance），工作所應(yīng)該達到的階段性成果。
中糧集團確定了經(jīng)理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經(jīng)理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態(tài)度、個性四個維度共120個要素的指標(biāo)庫進行篩選，最終得到20個具體指標(biāo)。
中糧集團人力資源部首先對討論出的指標(biāo)進行了詳細(xì)的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗的方式，而對中高層經(jīng)理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態(tài)度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標(biāo)進行評分，就會得到一個全面客觀的分?jǐn)?shù)。其中，上級、平級、下級權(quán)重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標(biāo)，最初是采用心理測量的方式進行，后來又逐步跟他人評價相結(jié)合。
除了前四個字母“KAAP”之外，對于業(yè)績（P）的評價，則來源于每年業(yè)績考核結(jié)果，業(yè)績的評價重點在于基于戰(zhàn)略的評價指標(biāo)的選擇，主要有銷售收入、經(jīng)營利潤、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、現(xiàn)金流等指標(biāo)。
KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態(tài)度、個性的分級描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對于各評價要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關(guān)鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發(fā)現(xiàn)和了解被評價者的特點。
KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻程度，不僅考慮業(yè)績達成的結(jié)果，還著重考慮了達成業(yè)績的過程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力。
中糧集團從2006年開始運用“KAAPP體系”對全體中高層經(jīng)理人進行評價，累計超過80%以上的人員接受過KAAPP評價，評價結(jié)果為集團高層領(lǐng)導(dǎo)了解、評價和任用經(jīng)理人提供了系統(tǒng)全面的信息支持，有效地改進了原來經(jīng)理人使用開發(fā)中“重學(xué)歷、看身份、憑印象”的方式，逐步形成了適應(yīng)“新國企”變革轉(zhuǎn)型需要的新型人力資源管理評價體系。
KAAPP體系在制定和操作執(zhí)行的過程中，并不是一成不變的，會根據(jù)實際問題進行針對性的調(diào)整。在經(jīng)理人評價實施初期，中糧集團在對所有經(jīng)理人采用同樣的行為標(biāo)準(zhǔn)進行評價時，發(fā)現(xiàn)一把手在許多項目上的得分都明顯高于副職，其實企業(yè)對一把手的要求和副職是有很大不同的，如果都按相同的標(biāo)準(zhǔn)評價，一把手自然會占有優(yōu)勢，這樣就缺乏公平性?；谶@樣的分析和思考，人力資源部進一步將評價標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標(biāo)準(zhǔn)，逐步將不同行業(yè)和不同類型的經(jīng)理人評價標(biāo)準(zhǔn)分別進行了細(xì)化。
在具體的評價環(huán)節(jié)當(dāng)中，中糧集團一開始使用的是“均值”和“標(biāo)準(zhǔn)差”的概念，但由于原始得分難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行劃分，故在分析結(jié)果和匯報時不易清晰表述。為解決這個問題，企業(yè)最終引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體中糧經(jīng)理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢和不足。
在實際運用360度評價時，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權(quán)重就形同虛設(shè)，于是將其改變?yōu)槿娴脑u價者權(quán)重分布矩陣，對參加各級評價人員的權(quán)重都進行了詳細(xì)規(guī)定。
對于像中糧這樣的大型企業(yè)集團來說，由于被評價人員數(shù)量眾多，信息的錄入、分析成為一項非常耗時耗力的工作，KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設(shè)，經(jīng)過與信息部門的通力合作，中糧集團人力資源部開發(fā)出符合中糧特色的信息化評價系統(tǒng)，不但便于評價數(shù)據(jù)的積累與分析，同時還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準(zhǔn)確性，推動了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫的建立，極大地提升了工作效率。
KAAPP評價體系的實施，對于中糧集團經(jīng)理人隊伍的晉升、薪酬、培訓(xùn)等方面都具有很強的實踐意義。經(jīng)理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經(jīng)理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評價中，業(yè)績優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績都沒有出色表現(xiàn)者，企業(yè)會對其進行崗位調(diào)整；對于業(yè)績優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識評價結(jié)果對其進行培訓(xùn)，提高其知識、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績；對于業(yè)績、能力和態(tài)度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。?
為了進一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，中糧集團還將二者的評價結(jié)果跟年度獎金分配掛鉤，年度獎金的發(fā)放根據(jù)業(yè)績、能力和態(tài)度評價的結(jié)果，權(quán)重為7：2：1。薪酬調(diào)整對于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調(diào)整比例差距會很大。
“評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。”KAAPP評價結(jié)果向被評價人反饋也是一項重要的工作內(nèi)容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經(jīng)理人評價結(jié)束后一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經(jīng)理人評價結(jié)果僅僅由人力資源部和部門集團領(lǐng)導(dǎo)掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經(jīng)理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優(yōu)化，這也將原有經(jīng)理人的自我成長逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)幫助經(jīng)理人成長。
北京·求是聯(lián)合編輯部 電話：010-8487-2408 傳真：010-8487-2410