中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

    我們的客戶，中央企業(yè)中國(guó)電信集團(tuán)之子集團(tuán)，是一家集施工、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和網(wǎng)絡(luò)通信四條基本業(yè)務(wù)為主，并輔以進(jìn)出口業(yè)務(wù)的綜合性通信建設(shè)公司，是我國(guó)通信建設(shè)領(lǐng)域規(guī)模最大、施工能力最強(qiáng)、科技含量最高的具有工程總承包一級(jí)資質(zhì)的大型通信建設(shè)企業(yè)。公司下設(shè)6個(gè)全資子公司，控股、參股8家企業(yè)。它承擔(dān)了我國(guó)幾乎所有國(guó)家大型、特大型通信工程建設(shè)項(xiàng)目，出色地完成了我國(guó)以光纜為主體的“八橫八縱” 36條光通信系統(tǒng)的工程建任務(wù)，擁有遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，企業(yè)在海外市場(chǎng)也取得了重大發(fā)展。

      2005年公司年收入15億元，凈利潤(rùn)3082萬(wàn)元，2005年公司年產(chǎn)值18.8億元，凈利潤(rùn)3143萬(wàn)元。

     2007年12月，該集團(tuán)總公司及所屬分局現(xiàn)隸屬于中國(guó)電信集團(tuán)公司。伴隨著企業(yè)公司制改造，企業(yè)面臨的一個(gè)重要問(wèn)題就是如何按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來(lái)建立公司的人力資源管理體系。從內(nèi)外部環(huán)境分析來(lái)看，其主要存在的問(wèn)題是：

     1.  在母子公司管理和改制方面，企業(yè)需要解決人員長(zhǎng)期激勵(lì)的問(wèn)題，為將來(lái)的主輔分離做好準(zhǔn)備。

     2.  總公司本部及所屬各工程局現(xiàn)行的工資制度較為陳舊，老國(guó)企色彩較濃，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)成份較多，不太適應(yīng)崗位要求。原有的崗位技能工資制對(duì)企業(yè)員工缺乏激勵(lì)作用，分配不公平造成引進(jìn)人才困難。由于歷史原因造成的公司薪酬體系仍然在延用計(jì)劃體系下的郵電部工資制度。

     3.  優(yōu)秀人才流動(dòng)率比較大，很多工作了一兩年的大學(xué)畢業(yè)生，以及優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才通過(guò)和運(yùn)營(yíng)商或設(shè)備商接觸，跳槽到對(duì)方公司。特別是一線人員的薪酬水平偏低，導(dǎo)致骨干人才流失嚴(yán)重；

     4．現(xiàn)行的薪酬政策主要與傳統(tǒng)的職稱評(píng)定和行政級(jí)別掛鉤，這樣年輕人需要經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)八年時(shí)間才能有薪酬方面的提升，對(duì)年輕人激勵(lì)性極其差；薪酬理念落后、由于不同身份以及不同職系導(dǎo)致員工之間收入差距平均，嚴(yán)重挫傷了員工工作積極性；

     5. 績(jī)效管理體系不完善、業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力差、測(cè)量不準(zhǔn)確；原有的考核制度流于形式，考核指標(biāo)設(shè)置還需完善；

     本次咨詢項(xiàng)目的主要內(nèi)容是在崗位分析和崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)上，建立以崗位價(jià)值為依據(jù)的企業(yè)薪酬制度，建立與企業(yè)薪酬制度相適應(yīng)的績(jī)效管理制度。

     求是咨詢項(xiàng)目組首先對(duì)企業(yè)進(jìn)行了深入的診斷，從戰(zhàn)略、組織、人力資源管理、內(nèi)部組織氣氛等角度全方位分析了現(xiàn)行的制度和員工行為所表現(xiàn)現(xiàn)狀，從而提出針對(duì)性解決方案。主要思路是以明確的經(jīng)營(yíng)理念為核心，在企業(yè)內(nèi)部建立起明晰的目標(biāo)體系。多傾聽(tīng)員工的心聲，突破部門本位主義和分化現(xiàn)象。項(xiàng)目組提出了系統(tǒng)的、具指導(dǎo)性、可操作的解決方案：

      1. 經(jīng)過(guò)診斷，要解決出現(xiàn)的薪酬體系和績(jī)效管理體系的問(wèn)題，首先要理順某集團(tuán)與下面項(xiàng)目公司之間母子公司的管理關(guān)系。在所確定的集團(tuán)與下面項(xiàng)目公司之間的管理關(guān)系的基礎(chǔ)上，梳理集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)；然后，再通過(guò)分析業(yè)務(wù)流程，修訂了集團(tuán)和項(xiàng)目公司的崗位說(shuō)明書。在此基礎(chǔ)上，在公司內(nèi)部建立以業(yè)績(jī)考核為核心的人力資源體系，明確崗位職責(zé)及任職資格，完善員工激勵(lì)手段，并對(duì)員工、部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)和管理，以使個(gè)人、部門在激勵(lì)和壓力下聚焦于企業(yè)目標(biāo)。

      2. 在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全方位的崗位分析與崗位評(píng)價(jià)。通過(guò)崗位分析明確界定崗位的職責(zé)與權(quán)限，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。在崗位分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用要素計(jì)點(diǎn)法對(duì)企業(yè)全體崗位實(shí)行崗位價(jià)值評(píng)估，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)方法得出企業(yè)各崗位的價(jià)值排序，為建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬支付體系提供依據(jù)。

      3. 以崗位價(jià)值為依據(jù)設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系方案。在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的基礎(chǔ)上，計(jì)算出各崗位的價(jià)值系數(shù)，根據(jù)企業(yè)總的崗位價(jià)值系數(shù)和工資預(yù)算總額，建立按薪點(diǎn)值計(jì)算的績(jī)效工資制度，從而在一定程度上調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性，減少薪酬分配的內(nèi)部不公平現(xiàn)象。從而最終確定了集團(tuán)的不同崗位的工資等級(jí)表，并針對(duì)行業(yè)的特點(diǎn)，針對(duì)不同的群體設(shè)計(jì)了不同的薪酬政策，個(gè)性化地調(diào)動(dòng)不同層次員工的積極性。

      4. 建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的績(jī)效管理制度。運(yùn)用平衡記分卡（BSC）的思想將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到企業(yè)各部門和員工，并在此基礎(chǔ)上對(duì)部門和員工分別設(shè)立兩套績(jī)效考核指標(biāo)和方法，并將考核的結(jié)果與企業(yè)的薪酬制度掛鉤，從而保證企業(yè)的各項(xiàng)管理制度能夠真正落實(shí)下去。

      5．對(duì)于薪酬體系方面，建立崗位全面、級(jí)差合理、薪酬結(jié)構(gòu)改革力度適中的薪酬體系；同時(shí)員工收入與績(jī)效掛鉤，保持工資總水平穩(wěn)定，而并非是簡(jiǎn)單的漲工資。

      6．對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核：將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、安全生產(chǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來(lái)；將傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)班子德、勤、技、能考核因素、以及對(duì)企業(yè)審計(jì)綜合評(píng)價(jià)因素相結(jié)合是考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)；將考核成本與考核效率相結(jié)合。

      7．企業(yè)年薪的設(shè)計(jì)即要符合國(guó)資委下達(dá)的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》的指示精神，同時(shí)也要考慮企業(yè)的自身特點(diǎn)，合理規(guī)劃年薪方案，準(zhǔn)確發(fā)映出出資人對(duì)企業(yè)的要求，并與企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)、收入掛鉤。年薪制設(shè)計(jì)方面，以對(duì)各業(yè)務(wù)塊的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為核心，采用價(jià)值增加值和平衡積分卡的思想理念設(shè)計(jì)綜合績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上用一套科學(xué)合理的年薪辦法將各子公司的經(jīng)營(yíng)層的年薪納入一個(gè)體系。

     本次咨詢?nèi)〉昧肆己玫男Ч?，超過(guò)了預(yù)期。

     首先，通過(guò)試行新的薪酬政策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估辦法，員工的思想和精神面貌發(fā)生了巨大改變，工作效率有較大提高，人們的觀念有很大的轉(zhuǎn)變，員工的危機(jī)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)大大加強(qiáng)；

     其次，建立了干部能上能下、薪酬能增能減的人才流動(dòng)新機(jī)制，通過(guò)考核讓合適的人上合適的崗位，崗位更精簡(jiǎn)；

     第三，人力資源體系從試運(yùn)行到掌握，需要有一段時(shí)間的學(xué)習(xí)期，在經(jīng)歷了一兩個(gè)周期的考核后，員工的表現(xiàn)同以往相比有了顯著的變化，尤其是年輕員工，工作效率有了明顯提高。中層管理人員的管理意識(shí)和管理技巧也有了進(jìn)步；

     第四，客戶總經(jīng)理評(píng)價(jià)，“通過(guò)此次咨詢方案的試運(yùn)行，能讓年輕的員工更快的成長(zhǎng)，讓中層干部更清醒地認(rèn)識(shí)到公司內(nèi)部存在的問(wèn)題，真正激發(fā)了廣大員工的工作熱情。” 在整個(gè)咨詢項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，我們不僅僅是為了給客戶制定出一套科學(xué)的薪酬和績(jī)效考核體制，更重要的是通過(guò)這個(gè)過(guò)程，讓客戶了解現(xiàn)代人力資源管理的理念，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一次現(xiàn)代人力資源管理思想、方法的教育。