又到了一年一度各大公司密集開年會，做年終總結(jié)與來年規(guī)劃時，與眾多行業(yè)不同的是，管理咨詢行業(yè)有機會深層次地接觸到更多行業(yè)與企業(yè)。復(fù)盤2017，是為了2018更好地出發(fā)！過去一年自己有幸參與了與國企改革幾大關(guān)鍵詞：改制、重組、混改、公司治理、國企黨建、市場化選聘等相關(guān)的咨詢工作，我想從咨詢顧問的角度談幾點自己感受到的國企改革動向與企業(yè)破題之策。
——編者語
祝賀求是咨詢董事長安林博士總經(jīng)理陳慶博士獲聘中企研高級研究員
安林董事長受邀參加民盟北京市委“優(yōu)化營商環(huán)境條例”修正案征求意見座談會并做專家發(fā)言
求是咨詢董事長安林受國務(wù)院國資委改革局邀請對“控股不控權(quán)”提供指導(dǎo)
2017年改制牽動著無數(shù)人的心，從全民所有制企業(yè)到經(jīng)營類事業(yè)單位，再到公益二類事業(yè)單位都在探索轉(zhuǎn)企改制路徑，幫助客戶進行轉(zhuǎn)企改制方案論證、實施方案設(shè)計以及改制后建制，成為我2017年的一項重點工作。
第一類是事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制。繼2016年11月，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于從事生產(chǎn)經(jīng)營活動事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》的通知之后，2017年各省市紛紛出臺《關(guān)于從事生產(chǎn)經(jīng)營活動事業(yè)單位改革的實施意見》，明確提出轉(zhuǎn)企改制的“時間表”：經(jīng)濟效益較好的經(jīng)營類事業(yè)單位，于2017年年底前基本完成；經(jīng)濟效益一般，但具有發(fā)展?jié)摿?、轉(zhuǎn)制后能夠激發(fā)活力、正常經(jīng)營的，于2018年年底前基本完成。
改什么？如何改？怎么改？成為橫亙在眾多從事生產(chǎn)經(jīng)營活動事業(yè)單位面前的一道難題。
建議：
1. 盡早推進轉(zhuǎn)企改制工作。由市場配置資源的生產(chǎn)經(jīng)營活動交給市場是大勢所趨，越早“斷奶”，越早啟動企業(yè)化改革，越能把握先機，實現(xiàn)快速成長。
2. 爭取政策支持，卸下包袱，輕裝上陣。影響事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制進度的最大障礙是人員安置、土地資產(chǎn)處置、社會保障等配套政策是否到位。多年的事業(yè)單位體制之下，改制單位多半都存在很多的歷史遺留問題，如果不能借此契機，卸下包袱，輕裝上陣，無疑會給改制后的企業(yè)帶來沉重的負擔(dān)，并直接影響到未來的企業(yè)經(jīng)濟效益。
3. 提前思考改制后的發(fā)展方向與公司治理結(jié)構(gòu)，為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，全面提升管理水平做好前期準(zhǔn)備。
第二類是全民所有制企業(yè)改為公司制。2017年7月18日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《中央企業(yè)公司制改制工作實施方案》，明確提出任務(wù)指標(biāo)：2017年底前，按照《中華人民共和國全民所有制工業(yè)企業(yè)法》登記、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管的中央企業(yè)（不含中央金融、文化企業(yè)），全部改制為按照《中華人民共和國公司法》登記的有限責(zé)任公司或股份有限公司。
截止2017年底，中央企業(yè)集團層面公司制改制方案已全部批復(fù)完畢，工商登記變更工作正在有序推進。完成公司制改制之后，又該何去何從？
建議：
1. 建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。改制不是簡單的翻牌，整章建制至關(guān)重要！公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確出資人（股東會）、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。
2. 規(guī)范董事會建設(shè)。董事會是公司治理的核心，是公司的決策機構(gòu)，要優(yōu)化董事會組成結(jié)構(gòu)、規(guī)范董事會議事規(guī)則、加強董事隊伍建設(shè)。
3. 建立市場化的經(jīng)營機制。通過探索混合所有制改革、推進市場化選聘、強化激勵措施等，激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)在活力。
中央企業(yè)重組進程可大致劃分成三個階段。第一階段（2003年-2010年），最大的特點是規(guī)模大、速度快。截至2010年8月，中央企業(yè)數(shù)量從196家降至123家，但是中央企業(yè)重組的迅速進展在“做大做強”的成效下，也暴露出一些問題，導(dǎo)致部分中央企業(yè)重組后的績效不升反降。
第二階段（2010年-2014年），速度放緩，質(zhì)量提高。這一階段主要是以南北車合并為標(biāo)志，央企重組的速度明顯放緩，秉持“成熟一家，重組一家”的思路。這一階段央企數(shù)量由123家減少至112家，速度明顯放緩，質(zhì)量明顯提高。
第三階段（2014年底至今），基本延續(xù)了之前的改革方針，依然將國企改革的核心目標(biāo)定為做強國企。在2016年3月的國務(wù)院常務(wù)會上李克強總理也明確指出國企改革的方式主要是“促進強強聯(lián)合，強化資源配置，有效解決重復(fù)建設(shè)和過度競爭等問題”。截至2017年底，央企數(shù)量已經(jīng)降至98家。
2017年8月28日，經(jīng)報國務(wù)院批準(zhǔn)，中國國電集團與神華集團，合并重組為國家能源投資集團，這是2003年自國務(wù)院國資委成立以來，規(guī)模最大的一次央企合并，誕生1.8萬億央企巨無霸！
在幫助客戶推動重組工作的過程中，我的最大感觸是重組過程中最難的不是資產(chǎn)整合，而是重組后面臨著戰(zhàn)略整合、人員整合、制度整合、企業(yè)文化整合等一系列難題，如果是因政府主導(dǎo)而非彼此意愿的契合，則難度系數(shù)更高。
建議：
1. 企業(yè)財務(wù)問題是決定了企業(yè)重要命脈的一環(huán)，在重組過程中必須重點要做的就是雙方財務(wù)的專項審計。
2. 企業(yè)重組方式、人員安置等問題也是很重要的問題，要針對雙方公司的歷史遺留問題進行專項解決。
3. 重組整合要以新集團整體戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略為引領(lǐng)，明確各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略定位與發(fā)展方向，并以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)計與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)，并進行相應(yīng)的人員配置。
4. 進行內(nèi)部資源的深度整合才能促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，才能提高產(chǎn)業(yè)集中度、整體控制力、管理效率和經(jīng)濟效益，真正達到增強企業(yè)核心競爭力的目的。
據(jù)國務(wù)院國資委副秘書長彭華崗?fù)嘎叮?017年央企新增混合所有制企業(yè)超過700戶，引入社會資本超過3386億元。
從企業(yè)類別看，主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類國有企業(yè)，混合程度最高，混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比達73.6%，而主業(yè)處于關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域、主要承擔(dān)重大專項任務(wù)的商業(yè)類國有企業(yè)次之，占比為62.6%，公益類企業(yè)最低,占比為31.1%。
從行業(yè)分布看，房地產(chǎn)、建筑、建材、通信、礦業(yè)等5個行業(yè)企業(yè)混合程度較高，混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比分別為88.3%、86.3%、78.3%、77.9%和76.8%。
從企業(yè)層級看，層級越低混合程度越高，中央企業(yè)集團公司有中國聯(lián)通、上海貝爾和華錄集團3家為混合所有制企業(yè)，一級子公司混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比為22.5%，從二級子公司往下,混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比超過50%并逐級提高，四級以下子企業(yè)中超過90%的企業(yè)實現(xiàn)混合。
我在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)過程中，也遇到一些混改比較成功的案例，如一家國有獨資企業(yè)，因經(jīng)營不善，進行混合所有制改革，推行員工持股，因此激發(fā)了企業(yè)活力，最終起死回生；又如一家國有控股企業(yè)，國有股占比適當(dāng)，同時引入外資、民營資本、員工持股，在充分發(fā)揮國企優(yōu)勢的同時，經(jīng)營更加市場化。
也有一些不成功的案例值得警惕，如一家國有控股企業(yè)，該企業(yè)國有資本占比51%，民營資本占比49%，由于國有資本非絕對控股（絕對控股，需一方股份占比2/3以上），在增資等重大決策雙方難以達成一致意見時，事情難以推進，最終影響到了企業(yè)的發(fā)展；又如另一家企業(yè)由于股東數(shù)量太多，股權(quán)過于分散（所有股東股權(quán)都在10%以下），受制于“股東大會做出決議，須經(jīng)出席會議的股東所持表決權(quán)過半數(shù)通過”，嚴(yán)重影響了公司決策的效率。
建議：
1. 混改不是誰吞并了誰，而是相互融合，取長補短，混合的各方能夠志同道合、資源互補無疑效果更佳。
2. 混改必須有一方具有主導(dǎo)的話語權(quán)，最好形成一股偏大，而非獨大。實踐證明，由幾個勢均力敵的寡頭或完全分散化的持股結(jié)構(gòu)，可能是最沒有效率的改革，應(yīng)該避免。
3. 實施員工持股計劃，合理制定員工持股比例，有利于形成對員工的長期激勵，從而提高企業(yè)效益、促進企業(yè)發(fā)展。
我國國有企業(yè)正式接納公司法人治理結(jié)構(gòu)的提法，是在十五屆四中全會通過的《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中體現(xiàn)的：“公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。”黨的十八大以來，健全法人治理結(jié)構(gòu)成為我國深化國企改革的中心工作。
董事會則是公司治理的核心。國務(wù)院國資委自成立以來，一直在致力推進規(guī)范董事會建設(shè)工作。2017年5月3日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》提出，要加強董事會建設(shè)，落實董事會職權(quán)。目前，國有企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)和董事會建設(shè)工作取得全面進展。截至2017年年底，中央企業(yè)中已有87家建立了董事會，其中83家外部董事占多數(shù)，二級子公司的國有獨資、全資企業(yè)中近一半建立了董事會，各省級國資委出資企業(yè)中有92%已建立董事會。
在2017年的工作過程中，我深刻地感受到客戶對公司治理與董事會建設(shè)方面的需求格外強烈，同時因為涉及企業(yè)頂層決策機制的構(gòu)建，企業(yè)高層關(guān)注度極高。
建議：
1. 建立外部董事過半的董事會團隊，并充分發(fā)揮外部董事在決策、經(jīng)營、溝通中的作用。
2. 建立健全董事會內(nèi)部各專門委員會和董事會秘書機構(gòu)。
3. 確立黨委（組）成員通過“雙向進入，交叉任職”進入董事會發(fā)揮作用。
4. 制訂公司章程及董事會運行工作基本制度，包括企業(yè)級憲法：《公司章程》，以及董事會工作制度等核心公司治理文件。
2016年10月10日，黨中央召開全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議，習(xí)近平總書記強調(diào)，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”。要堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不動搖，開創(chuàng)國有企業(yè)黨的建設(shè)新局面。
時隔一年，2017年10月18日，習(xí)近平總書記又在十九大報告中強調(diào)，堅定不移全面從嚴(yán)治黨，不斷提高黨的執(zhí)政能力和領(lǐng)導(dǎo)水平。中國特色社會主義進入新時代，我們黨一定要有新氣象新作為。打鐵必須自身硬。黨要團結(jié)帶領(lǐng)人民進行偉大斗爭、推進偉大事業(yè)、實現(xiàn)偉大夢想，必須毫不動搖堅持和完善黨的領(lǐng)導(dǎo)，毫不動搖把黨建設(shè)得更加堅強有力。
不可否認，曾經(jīng)黨的建設(shè)弱化、淡化、虛化、邊緣化問題在近兩年有了顯著改觀。以2017年中央企業(yè)為例，98家中央企業(yè)集團層面全部完成了章程修訂，黨建工作總體要求全部納入公司章程；“雙向進入、交叉任職”全面推行，中央企業(yè)集團層面全部實現(xiàn)黨委（黨組）書記、董事長“一肩挑”；集團層面全部配備了主抓黨務(wù)工作的專職副書記；全部把黨組織研究討論作為企業(yè)決策重大問題的前置程序。
在2017年與客戶打交道的過程中，我發(fā)現(xiàn)更多的國企客戶對自身黨建開始提出新要求：如何將黨建工作與企業(yè)日常經(jīng)營管理工作相結(jié)合，將黨建落到實處。
建議：
1. 發(fā)揮黨組織在企業(yè)重大事項中的核心作用。如在改制、重組等重大企業(yè)變革中，發(fā)揮黨組織在做思想政治工作、樹立大局觀、統(tǒng)一思想認識等方面的積極作用。
2. 堅持發(fā)揮各級基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，保證和促進改革及生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)落實落地。
3. 夯實黨建工作基礎(chǔ)，為企業(yè)改革發(fā)展提供制度、組織、監(jiān)督保證。
2017年9月，一汽集團在短短一周時間內(nèi)完成了全員競聘上崗，針對人事改革提出了“全體起立，競爭上崗；雙向選擇，權(quán)責(zé)對等；量才錄用，寧缺毋濫；公平、公正、公開；黨管干部與市場化機制相結(jié)合”的基本原則。這次調(diào)整涉及一汽集團旗下的行政、經(jīng)營等多個部門的超百個干部崗位，包括正職、副職、處級干部、普通員工在內(nèi)的8000多名員工部員公開競聘上崗。據(jù)了解，中石油、中石化、中海油這“三桶油”部分企業(yè)也陸續(xù)進行了競聘上崗試點。
只有形成能者上、庸者下的制度，才能激發(fā)組織和員工隊伍的活力；只有建立權(quán)責(zé)對等、明晰責(zé)任且責(zé)任唯一的體制，才能提升整體運行效率。通過競聘上崗，發(fā)現(xiàn)、留住優(yōu)秀人才；把合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)人崗匹配；激發(fā)組織活力與員工內(nèi)在動力，是企業(yè)構(gòu)建高效人力資源體系的必然選擇，也是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。
2017年，無論是管理變革的需要，還是企業(yè)重組后的人員精簡，抑或市場化人才引進的需要，我們明顯感覺到身邊的客戶對引進市場化人才、內(nèi)部競聘上崗的需求越來越強烈。
建議：
1. 市場化人才引進、內(nèi)部競聘上崗作為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置的重要手段，對于國有企業(yè)員工而言特別敏感，因此在具體操作過程中，需要對所有可能涉及的相關(guān)事項考慮周全，以確保順利推進。
2. 基于不同崗位的核心工作職責(zé)，建立明確、可衡量的評選標(biāo)準(zhǔn)。
3. 搭建人才測評系統(tǒng)，針對不同崗位類別對人員要求的核心技能點和能力素質(zhì)指標(biāo)設(shè)置了相應(yīng)的測評題目及測評方式，從而篩選出與崗位相匹配的優(yōu)秀人才。
2018年，新一輪國企改革任務(wù)仍然繁重而艱巨，然而前路再難，緊抓時間窗口的主動式改革都遠遠勝過，因錯失時機而淪為危機倒逼型的被動式改革！時值歲末，祝愿更多的中國企業(yè)能夠把握改革先機，真正實現(xiàn)做優(yōu)做強做大！