人力資源管理的核心內容是建立起一整套科學的激勵機制，而薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。如何吸引優(yōu)秀的員工?如何保持自己優(yōu)秀的員工?如何激勵自己的員工從而提高員工的績效?如何更好地滿足客戶需要?如何提高企業(yè)的績效和利潤水平?上述這一系列問題無一例外地會對企業(yè)的薪酬管理實踐提出新的變革要求,完善的薪酬激勵機制是鼓勵先進，鞭策落后，激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接、最有效的管理措施。企業(yè)需要清晰地回答這樣一些問題. ---編者語
國有企業(yè)薪酬激勵機制存在的主要問題
目前國有企業(yè)激勵機制存在許多缺陷，主要表現為：
第一，缺乏嚴格而系統的績效考評體系；
由于傳統的薪酬體系很少考慮個人績效的高低，員工收入以固定收入為主，因此大部分國企并失去了建立績效考評體系的必要。科學的薪酬體系更加強調了薪酬與個人績效的緊密聯系，有鑒于此，國企改制后有必要建立嚴格而系統的績效考評體系，以適應體制的變革。
第二，薪酬結構設計不合理，薪酬沒有和個人績效緊密掛鉤，對內缺乏公平性；
目前國企的薪酬體系結構存在的問題，主要表現為固定收入的比例偏高，浮動收入偏低，薪酬與個人績效沒有緊密的聯系關系，導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業(yè)績優(yōu)良的員工，抱怨的比例也越高。有鑒于此，國企有必要對薪酬結構予以變革。通過細致深入的崗位分析、崗位評估，建立嚴格而系統的崗位工資制，減少固定薪酬的比例，增加績效薪酬的比例，并將個人績效與薪酬緊密的聯系在一起，使得干多干少，干好干壞不一樣。
第三，缺少必要的同行業(yè)、同地區(qū)薪酬調整機制，對外缺乏競爭性；
很多國企的薪酬對外不具備較強的競爭性，造成優(yōu)秀人才的大量流失。形成這種形勢的原因是多方面的，比如受母公司有關部門的制約，當地勞動部門關于工資總額的審批制約等等。但是我們應該看到，只有一流的薪資，才能留住一流的人才，只有擁有一流的人才，企業(yè)才具備長期健康發(fā)展的基礎。因此改制后的國企更應該積極協調各方面的關系，通過進行定期的外部薪資調查，調整自身的薪資水平，保證薪酬具有較強的對外競爭性。
第四，激勵形式單一，缺乏有效的長期激勵手段。
企業(yè)的不同人員對于激勵的需求是不盡相同的，此外，不同人員對于企業(yè)的作用也是不盡相同的，不同激勵方式所起的激勵效果也不盡相同，因此對于不同人員的激勵方式，也需要多樣化。期股、期權、分紅權等先進的激勵方式可以解決對企業(yè)經營人員的長期激勵問題，因此已經被廣泛引入民營企業(yè)的激勵機制，但是國企在這方面所做的努力確實很少的，盡管這其中有諸多的制約因素，但是激勵形式多樣化已經形成一種趨勢。
企業(yè)薪酬激勵機制設計的關鍵
企業(yè)薪酬激勵機制的建立，關鍵應從建立績效考評體系、調整薪酬結構、強化薪酬與個人績效的關系，以及擴展有效激勵形式等四方面著手。
1、完整的激勵機制離不開嚴格而系統的績效考評體系。
通過績效考評可以評價員工對企業(yè)的貢獻程度，員工的價值水平，從而為員工的激勵提供基礎的參考依據?？冃Э荚u的主要內容是建立明確可行的目標體系。即通過建立一整套財務的和非財務的關鍵績效指標（KPI）體系，并將其分解到每個部門和業(yè)務單位，以此作為考核和評價部門和員工的依據。
2、合理的薪酬設計使薪酬結構更趨于完善。薪酬結構又分為崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。企業(yè)管理者設計適合本企業(yè)的薪酬方案需要通盤考慮多方面的因素，不同工作內容的員工薪酬結構比例應有所不同。如銷售人員應重激勵,浮動薪酬應占有較大比重;后勤部門的工作人員由于其勞動較少直接影響企業(yè)效益,所以應重保障,浮動薪酬占的比重要小一些。不同薪酬等級的員工薪酬結構也應有所不同?如高級員工由于其工作的成果對企業(yè)影響較大,其工作績效自己基本可以控制,所以在其薪酬結構中浮動薪酬應占較大比重;而一般員工(除了實行計件工資或提成工資的員工等)工作的成果對企業(yè)影響較小,其工作績效并不能通過自己辛勤努力就能明顯提高,所以在其薪酬結構中浮動薪酬應占較小比重。獎金等短期獎勵和股票期權、虛擬股票等長期獎勵都屬于浮動薪酬,而且越是級別高的員工其浮動薪酬所占的比重越大。
3、績效薪酬是薪酬結構其中起重要作用的部分。績效薪酬是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績評價體系，以保證績效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，達到激勵的目的。
4、薪酬激勵遠不只是支付多少貨幣工資的問題，而是一個細分為外在薪酬和內在薪酬的體系。非財務性薪酬的內容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務用名片及動聽的頭銜等。內在薪酬包括參與決策、擔負較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內容。
基于戰(zhàn)略的高績效寬帶薪酬設計
寬帶薪酬是一種新的薪酬結構設計方式,它是對傳統上那種帶有大量等級層次薪酬結構的一種改進和替代。其最大的特點是壓縮薪酬等級,將原來十幾個甚至更多的等級壓縮成較少等級,并將每個等級對應的薪酬范圍拉大,從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程,以便適應新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要
圖：傳統薪酬結構與寬帶薪酬結構
1.寬帶薪酬有利于保留和吸引高績效員工。在基于資歷的薪酬體制下,同一企業(yè)中年輕的高績效員工的薪酬可能與高資歷低績效員工的薪資水平相當甚至更低,從而導致高素質員工的工作積極性不高,最終他們將離開現有的組織,這在目前我國的國有企業(yè)當中還相當普遍。在寬帶薪酬體系中,高績效的員工即使處于職位體系的較低等級,但由于良好的績效,同樣可以獲得和處于職位體系較高等級的員工相同甚至更高的薪酬。因此,寬帶薪酬能夠穩(wěn)固地留住企業(yè)現有的高績效員工,對企業(yè)外部的高績效員工也具有吸引力,這對企業(yè)長期保持和提高人力資源優(yōu)勢將起著重要的作用。
2.寬帶薪酬有利于員工技能的增長和能力的提高。在傳統薪酬結構下,員工的薪酬增長往往取決于其在企業(yè)中的職位變化,而不是能力提高,當員工能力達到了較高的水平,但職位沒有晉升時,仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬中,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在傳統薪酬結構的5個甚至更多的薪酬等級的薪酬范圍還要大,這樣員工就不需要為了薪酬的增長而計較有限的職位晉升,而會更加注重發(fā)展企業(yè)所需要的技術和能力。
3.寬帶薪酬有利于員工職位的調動。在傳統薪酬結構中,員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。因此,當職位向下調動時,員工薪酬水平將降低;當在同一薪酬水平的職位調動時,員工又需要學習大量新的技能。所以,除非向上調動職位。否則,員工一般都不愿意接受職位的調換。寬帶薪酬減少了薪酬等級數量,將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現在的同一薪酬等級當中,甚至上級和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當中,這樣對員工在同一寬帶中對其職位進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力就小得多。不僅如此,企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細微變動而必須做的大量行政工作,如職務稱呼變動?相應的薪酬調整等。
案例解讀
•案例一：遵義煙草寬帶模式砸碎國企薪酬枷鎖
遵義煙草公司是一家國有大型煙草企業(yè)，員工5000余人。長期以來，公司在人力資源管理，尤其是在以薪酬為核心的激勵體系方面問題突出。“分配多少講平均”、“崗位輕重憑感覺”、“薪酬績效不掛構”、“業(yè)績考核形式化”等日益成為企業(yè)發(fā)展的嚴重障礙。為此，該公司自2002年底在北京求是聯合管理咨詢有限公司幫助下，在全系統率先推行“寬帶薪酬”，創(chuàng)建并形成了極具特色的國企激勵體系。2003年9月因此受到國家煙草專賣局表彰和行業(yè)內外多家企業(yè)學習。（編者注）
打破傳統，引進“寬帶”
為了改變傳統國企業(yè)人事現狀，使廣大員工在思想上對“寬帶薪酬”有個清楚的認識，以減少公司“三項”制度改革中的人為阻力，該煙草公司高管層在工作步驟上做出了明智的安排。
首先，明確列示出傳統薪酬結構及其所帶來的大量弊端：
(1)等級多,一般有十幾個甚至二十幾個崗位(即職位，下同)工資級別。頻繁的崗位工資級別調整導致大量的行政工作，并導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高。
(2)級差小,相鄰的兩個崗位工資級別的差異很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。
(3)級幅小,級幅是指每個崗位級別內的工資浮動范圍。通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績劣者，可與績優(yōu)者共“享”同一薪酬，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。
(4)無疊幅,傳統的薪酬結構中相鄰崗位級別的工資沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，因而不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現以及多技能的培養(yǎng)。
(5)等級結構森嚴,傳統薪酬結構因缺乏彈性，致使企業(yè)面對行業(yè)競爭、市場狀況、人才流動等局面常常束手無策。
隨著寬帶薪酬概念的明確，公司內部對其有了本質上認識:(1)傳統人事管理注重的是崗位、職務概念，崗位、職務薪酬；而基于“寬帶薪酬”的人力資源管理注重的則是價值、績效概念，價值、績效薪酬。(2)崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。(3)員工無須沿著傳統的職位或職務等級走“單線”，只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。
其次，公司進一步指出，寬帶薪酬的實施是個系統工程，它所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統問題—— 一個企業(yè)激勵體系問題。這里說寬帶薪酬的實施是個系統工程，因為實施寬帶薪酬，離不開組織優(yōu)化、崗位設計與價值評估等基礎要件；同樣，說它解決的是一個企業(yè)的激勵體系問題，是因為它較傳統薪酬模式更好地解決了廣大員工的考核激勵、薪酬激勵和培訓激勵。
激勵體系：三位一體，力促“寬帶”
鑒于上述寬帶薪酬模式的全新要求，該草公司開展了“構建以‘組織優(yōu)化、崗位設計與價值評估’為基礎，以考核激勵、薪酬激勵和培訓激勵為主體的企業(yè)激勵體系”的人力資源管理創(chuàng)新活動。
梳理組織部門結構，優(yōu)化崗位職責體系
首先是按照國家和行業(yè)有關機構改革的工作部署，在全系統開展了機構改革和減員分流工作。全系統16個單位，機關科室則由原來的176個，精減為125個，減少51個，減幅29%，從業(yè)人員減幅35.28%。其次，在全面收集有關工作信息的基礎上，對企業(yè)流程進行了優(yōu)化整合，進而對所有崗位的工作職責、任職條件與資格進行了細化和重新界定，形成了規(guī)范化、標準化的《職位說明書》。這不僅為員工的選聘、培訓提供了標準，同時也為崗位評價、績效管理、薪酬管理和其他人力資源管理活動提供了科學的依據。 運用價值創(chuàng)造理念，首推崗位價值測評
傳統的薪酬框架下，崗位重要程度往往沒有量的界定。因此，人們總以為自己的崗位最重要，相互貶低它崗現象較為普遍。但是，通過借助 “要素評分法”而首次推出的“崗位價值測評”，則徹底打破了這種崗位間自以為“重”的局面。該方法將崗位評價因素抽象為知識技能、責任、努力程度和工作環(huán)境四大方面，并賦予不同權重300：290：260：150的權重(總權數1000)。最后依據崗位職責大小，分別賦值打分，分值經過系統處理得到定量的崗位價值數。
如此，崗位價值測評的結果，不僅為公司內部的薪酬分配與調節(jié)提供了科學、合理的依據，也為崗位等級數量及崗內工資變動范圍的確定，進而為寬帶薪酬設計，以及基于寬帶薪酬的激勵體系構建奠定了系統、理性的基礎。
量化細化考核指標，發(fā)揮考核激勵功效
該煙草公司依據“寬帶薪酬”理念，在指標提取、賦值和計算出考核系數出來的基礎上，重點突出了績效考核的可激勵性。
(1)同一崗位的不同員工，考核成績優(yōu)秀者，即使崗位級別未得到晉升，但按照崗位價值(系數)序列，其享受的價值系數可以得到提升，從而績效薪酬得到體現。這樣的同崗不同薪，有利于發(fā)揮考核激勵作用。
(2)不同崗位的員工，當低崗位員工由于考核成績優(yōu)秀而提升的價值系數，因為寬帶薪酬的重疊性與高崗位員工的某一價值系數相等時，便可達到“不同崗也可同薪”的效果。如此考核，激勵著崗位間員工看重的不再是傳統薪酬下的崗位(職務)級別，而是自身的能力和所創(chuàng)的價值。
整合價值績效尺度、強化薪酬激勵管理
與傳統薪酬制度相比，該煙草公司更加注重薪酬本身激勵作用，在崗級薪酬激勵、績效薪酬激勵和特區(qū)薪酬激勵等方面創(chuàng)新特色彰顯。
(1)崗級工資激勵。該公司寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面，主要體現在崗位薪酬的設計上。由于崗級薪酬標準是與崗位價值系數相掛鉤的。為了保持崗位內在要求的動態(tài)適應性，公司定期對崗位等級進行崗位價值再測評、再排序，并根據經濟效益情況設定崗級薪酬基數。員工崗級薪酬按照其所在崗位確定，并根據員工個人歷史績效予以調整。崗級工資標準的計算公式為：崗級工資=崗級工資基數×崗位價值系數。
(2)績效薪酬激勵。員工績效薪酬等于“公司績效薪酬發(fā)放基礎×崗位價值系數×績效考核系數”。就是說，假定公司當月績效薪酬發(fā)放基數為500元，某員工所在崗位的價值系數為1.3，當月績效考核系數為0.98，則該崗位員工當月績效薪酬為500×1.3×0.98即637元。由此實現了價值薪酬和績效薪酬的激勵作用。
(3)特區(qū)薪酬激勵
雖然該公司寬帶薪酬較好地起到了選、育、用、留的作用，但對公司內部價值貢獻較大者或外部市場稀缺的人才，其效力仍然有限。為此，公司考核薪酬委員會還設立了薪酬特區(qū)，旨在使企業(yè)的薪酬政策與外部人才市場的薪酬水平接軌，進而提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力、增強企業(yè)在人才市場上的競爭力。
注重人力資本增值、追求員工培訓激勵
該公司高管層認為，實施員工培訓，不僅是為了企業(yè)的價值提升，同時也是對員工人力資本價值的提升，特別是當培訓機會、內容、種類與員工崗位、職務升遷、考核成績相掛鉤時，培訓實質上更是一種激勵。2002底年至今一年多來，該公司累計培訓投資達100多萬元。當然，增值培訓最富意義的是，還在于它全面提升了公司人力資源管理的核心競爭優(yōu)勢。
•案例二：T通信建設集團薪酬和績效考核實施
公司背景
T通信建設集團（簡稱T公司）是我國通信建設領域規(guī)模最大、施工能力最強、科技含量最高的具有工程總承包一級資質的大型通信建設綜合性企業(yè)。公司及所轄的六個工程局多次榮獲“全國優(yōu)秀（最佳）施工企業(yè)”、“全國用戶滿意施工企業(yè)”、“建筑業(yè)百強企業(yè)”等稱號，多次獲得“國家質量銀質獎”和“魯班獎”。
2007年十二月T公司及所屬分局面臨的一個重要問題，就是如何按照現代企業(yè)制度的要求來建立公司的人力資源管理體系。公司本部及所屬各工程局現行的工資制度較為陳舊，老國企色彩較濃，計劃經濟成份較多，不太適應崗位要求。這就要求在公司內部建立適應現代企業(yè)機制的人力資源制度，特別是薪酬和績效考核體系，減少企業(yè)薪酬的內部不公平現象，進一步調動和激勵員工的工作積極性，規(guī)范企業(yè)的人力資源管理制度，確保改制后的企業(yè)能夠有一個良好的內部發(fā)展環(huán)境。
問題診斷
求是咨詢組通過與客戶的深入交流，以及專家組成員調研收集的信息分析，認為公司在薪酬和考核方面主要存在以下幾方面的現象或問題：
1. 優(yōu)秀人才流動率比較大，很多工作了一兩年的大學畢業(yè)生，以及優(yōu)秀業(yè)務人才跳槽到客戶公司。
2．薪酬體系不明朗，年資工資體系、職能工資體系、職位工資體系混亂交叉使用；現行的薪酬 主要與傳統的職稱評定和行政級別掛鉤，這樣年輕人平均需要經歷八年時間才能有薪酬方面的較大 提升，對年輕人激勵性極其差；
3. 工資總體結構不合理，固定薪酬比例太大，沒有激勵作用；不同身份以及不同職系導致員 工之間收入差距平均，嚴重影響員工工作積極性；
4．一線人員的薪酬水平偏低；
5. 高層經理收入與業(yè)績掛鉤不緊密，激勵和約束作用小；
6. 績效管理體系不完善，原有的績效考核以個人工作計劃制定為主要考核方式，未與公司總 體目標與部門目標掛鉤。原有的考核制度流于形式，考核指標設置還需完善；考核結果沒有充分利 用，員工對考核不能充分理解，管理人員缺乏計劃溝通和制定的技能。
解決方案：
針對公司目前所存在的上述問題，求是咨詢組決定通過以下幾方面的工作來著手解決：
1. 在企業(yè)內部實施全方位的崗位分析與崗位評價。通過崗位分析制定企業(yè)各崗位的崗位說明書，明確界定崗位的職責與權限，使組織的每一項工作都能夠得以落實。在崗位分析的基礎上，運用要素計點法對企業(yè)全體崗位實行崗位價值評估，通過科學的評價方法得出企業(yè)各崗位的價值排序，為建立以崗位價值為基礎的薪酬支付體系提供依據。
2. 以崗位價值為依據設計企業(yè)的薪酬體系方案。在崗位價值評估結果的基礎上，計算出各崗位的價值系數，根據企業(yè)總的崗位價值系數和工資預算總額，重新確定了職等結構，并綜合考慮T公司薪資理念、內部等級或寬帶結構、實際薪酬數據、預計薪酬增長率、市場薪酬數據、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以市場化回歸后數據作為基礎，使整個等級序列應符合行業(yè)市場薪資水平及變化趨勢。
3. 同時要確保T公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證薪資水平的對外競爭性，并估算T公司的實際承受能力，基本能夠達到公司正常年度人力資本預計開支程度。并針對公司骨干成員進行遞延現金的中長期激勵設計。通過編制薪酬管理手冊提供了包括總則、設計原則、薪酬管理系統的設計流程、固定薪酬設計及分析、新設月薪體系說明、月薪體系調整、業(yè)績獎金體系的建立、業(yè)務提成的處理、薪酬維護及溝通等內容。
4. 建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應的績效管理制度。運用平衡記分卡的思想將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解到企業(yè)各部門和員工，同時員工收入與績效掛鉤，保持工資總水平穩(wěn)定，而并非是簡單的漲工資。充分利用績效管理的方法，全面改善人力資源管理水平，將績效管理應用到人力資源開發(fā)，薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓需求分析、人員調整、人力需求規(guī)劃及職務升降等諸多的方面。
5．對于經營業(yè)績考核：將經營業(yè)績、安全生產、企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展結合起來；將領導班子德、勤、技、能考核因素、對企業(yè)審計綜合評價因素相結合是考核的重點和難點；將考核成本與考核效率相結合。高管年薪的設計即要考慮企業(yè)的自身特點，合理規(guī)劃年薪方案，準確發(fā)映出出資人對企業(yè)的要求，又要與企業(yè)主要經營者的業(yè)績、收入掛鉤，平衡長期激勵與約束的關系。