項目概況
某省會城市燃氣動力集團是由市煤氣公司、市管道煤氣公司、燃氣工程建設公司于2001年通過資源整合組建，注冊資金5.7億元。業(yè)務范圍涵蓋城市天然氣供應的基礎建設投資與經營；液化石油氣充裝與銷售；燃氣熱力工程設計、施工與監(jiān)理；燃氣計量器具檢測、生產與銷售；物流項目投資與經營；燃氣職業(yè)教育等。2013年7月，集團總資產17.51億元人民幣，職工總數3356人，其中中高級專業(yè)技術人員231人。燃氣管網總長2217.7公里,調壓站74個,氣化站119個。各類燃氣用戶124.5萬戶，其中人工煤氣用戶25.6萬戶，空混氣用戶7.3萬戶，管道石油氣8.6萬戶，瓶裝液化氣83萬戶。
關鍵問題
集團由老三家企業(yè)改制而來，帶有較深的國有企業(yè)發(fā)展痕跡；在近幾年的快速發(fā)展中，逐步擴大為擁有十幾家下屬公司的中型集團。隨著集團規(guī)模擴大，對下屬公司的管控，集團協(xié)同效應的發(fā)揮，集團戰(zhàn)略目標如何在眾多企業(yè)中統(tǒng)一的問題逐步顯現出來。作為國有獨資企業(yè)，對下屬公司的監(jiān)控與管理是基于有效評價為基礎的，因此組織績效勢在必行。
集團在人力資源管理工作中也暴露出以下幾個問題：基礎管理薄弱，人力資源規(guī)劃、人才梯隊建設、外派高管選拔與評估等管理幾乎空白，招聘、培訓、績效考核、薪酬等管理不成體系。人力資源管理存在的問題正逐漸形成集團發(fā)展的主要瓶頸之一。
1、組織績效體系
績效考核：績效考核方式不合理，定性評價依靠考核者自評加上級評價，容易流于形式的“人情考核”，導致績效考核結果不能拉開差距；績效考核方式導致經營計劃及戰(zhàn)略目標支撐程度薄弱，甚至與目標或計劃脫節(jié)；績效考核指標設計不合理，標準制定模糊，指標結構不完善，導致結果不客觀。
績效激勵：績效考核結果未能與激勵有效進行掛鉤；獎金分配機制沒有體現崗位價值差異與績效差異，內部公平缺失，激勵效果弱；績效工資與經營狀況有效關聯(lián)度低，導向性錯誤；績效考核結果在人員聘任、任期考核、培訓計劃等應用不足。
績效監(jiān)控：由于績效考核流于形式，導致考核結果不能體現工作業(yè)績，無法對員工進行有效績效輔導；沒有形成績效報表管理機制，無法從深層次查看組織經營問題，績效監(jiān)控機制缺失；缺乏系統(tǒng)的預算管理流程和戰(zhàn)略管理流程管理體系的支撐，也缺乏各類經營及業(yè)務管理數據的積累。
2、薪酬體系
薪酬理念不清晰：缺乏統(tǒng)一的薪酬理念，關鍵崗位缺乏市場競爭力，薪酬等級之間差距不合理。
薪酬激勵作用不強：績效薪酬部分差距難以拉開，努力合格，不努力優(yōu)秀的激勵導向；固定薪酬與浮動薪酬比例一刀切。
薪酬管理機制亟待加強：薪酬制度不系統(tǒng)；薪酬標準制定不科學。
薪酬管理方式有待改善：付薪方式較為單一；下屬公司薪酬信息不對稱。
解決方案
1、組織績效體系：求是咨詢項目組以投入產出為核心，兼顧資產質量、債務風險、成長能力和管理成效等方面的情況，按照定量分析與定性分析相結合、橫向對比與縱向對比相統(tǒng)一的原則，參照行業(yè)標準實施多維度綜合評價，充分反應組織績效的反應、評判、診斷、引導功能。
根據集團管控模式及下屬公司企業(yè)特點，設計企業(yè)特有指標，由于集團績效信息系統(tǒng)不完善，歷史數據缺乏，項目組設計各下屬公司的備考指標，待數據、信息積累完整的情況下開始進行考核。
2、薪酬體系：對集團總部進行崗位價值分析，建立以崗位體系為基礎的寬帶薪酬體系，幫助集團針對不同員工制定更為有差異性、更為靈活的薪酬激勵方法。
根據薪酬要素內容，做出薪酬機制管理和特殊人員薪酬管理方面的建議。
咨詢意義
首先，將燃氣動力集團的戰(zhàn)略管控意圖分解到各個下屬單位，通過有效的評價揭示組織的運營能力、償債能力 、贏利能力和對社會的貢獻，為管理人員和利益相關者提供相關信息，為改善組織績效指明方向；通過指標分解引導企業(yè)經營，同時實現與員工績效的有效承接。
其次，通過有效的薪酬體系設計，培育和增強燃氣集團的核心競爭力，通過薪酬多元化設計，建立崗位薪酬與人才梯隊建設發(fā)展相結合，促進員工整體素質提升，從而提升集團的核心競爭力；通過薪酬設計與績效聯(lián)動，強化了集團以績效為導向的文化。
在整個咨詢項目進行的過程中，求是咨詢不僅僅給客戶制定出一系列科學的管理方案，更重要的是通過這個過程，讓客戶了解現代企業(yè)管理的理念，在企業(yè)內部進行一次現代企業(yè)管理思想、方法的教育。經過多次培訓，讓客戶充分掌握和理解項目成果。