2020年3月16日，求是咨詢董事長安林博士最新撰文《抗疫過后“十四五”戰(zhàn)略的新思維》刊發(fā)于《企業(yè)觀察報(bào)》。
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《企業(yè)觀察報(bào)》原文：
今年是全面建成小康社會(huì)之年，但開春不利，我國全面遭遇一場突如其來的新冠疫情風(fēng)暴，至今歷時(shí)數(shù)十天，國家社會(huì)經(jīng)濟(jì)、民生各業(yè)都受到一定的影響。如今在堅(jiān)持防控抗疫不松懈的前提下，各地如何加緊復(fù)工復(fù)產(chǎn)，克服經(jīng)營困局，恢復(fù)經(jīng)營活力，成為穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)社會(huì)運(yùn)行、實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展目標(biāo)的重點(diǎn)工作。同時(shí)，今年又是“十三五”規(guī)劃收官、“十四五”規(guī)劃開局之年，各類企業(yè)如何盤點(diǎn)既往戰(zhàn)略執(zhí)行、審視內(nèi)外環(huán)境變化，提升經(jīng)營戰(zhàn)略，又關(guān)系到“十三五”規(guī)劃的成功落地和“十四五”規(guī)劃的決策部署。
這里，無論是恢復(fù)經(jīng)營活力，還是提升經(jīng)營戰(zhàn)略，都需要企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略思考力。特別是現(xiàn)在社會(huì)上各類企業(yè)都在積極思考規(guī)劃“十四五”戰(zhàn)略之時(shí)。求是咨詢執(zhí)業(yè)20年來，協(xié)助數(shù)許多企業(yè)成功制定了“十五、十一五、十二五”以及“十三”戰(zhàn)略與規(guī)劃。我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對(duì)于如何規(guī)劃戰(zhàn)略，似乎進(jìn)入一個(gè)模板化、套路化的陷阱，以至出現(xiàn)戰(zhàn)略為規(guī)劃而規(guī)劃，既浪費(fèi)資源又貽誤戰(zhàn)機(jī)的情況。
實(shí)際上，規(guī)劃戰(zhàn)略，不僅重在如何認(rèn)知戰(zhàn)略，還貴在如何思考戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思考。而這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠創(chuàng)新戰(zhàn)略思考力、提升戰(zhàn)略新思維。
一、 如何認(rèn)知戰(zhàn)略
首先，這是一個(gè)為什么要有戰(zhàn)略的問題。要回答這個(gè)問題，我們認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可作反向思考：如果失去戰(zhàn)略，情況將會(huì)怎樣？這就好比一位哥倫布式的航海家，如果壓根沒有戰(zhàn)略，那在一片汪洋無邊、浩瀚無垠的大海上，他一定會(huì)一籌莫展，無限感嘆：“走的時(shí)候，就不知去哪？到的時(shí)候，就不知在哪？回來的時(shí)候，更不知去了哪？因此，對(duì)于如何一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)來說，戰(zhàn)略不是可以有，而是必須要有。
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其次，這是一個(gè)戰(zhàn)略到底是什么的問題。對(duì)于戰(zhàn)略，從企業(yè)的視角看，就是為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關(guān)全局的籌劃和謀略，是一個(gè)從全局考慮謀劃實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。掰開來說：
二、 如何思考戰(zhàn)略
這是企業(yè)家首要思考的問題。在開始思考戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須要想清楚企業(yè)要什么樣 的戰(zhàn)略？求是咨詢認(rèn)為，一定要“戰(zhàn)前思考”。
三、如何戰(zhàn)略思考
有效的特色戰(zhàn)略，來自戰(zhàn)略性思考。企業(yè)要想擁有好的戰(zhàn)略，最重要的是來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略性思考。如何做？求是咨詢提倡“戰(zhàn)略五步思考法”。
第一步，要思考“戰(zhàn)略基石”。即思考“企業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)現(xiàn)在是什么？企業(yè)將會(huì)是什么?”三大基本命題。這也是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克所關(guān)注的戰(zhàn)略三問。
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第二步，要思考“戰(zhàn)略框架”。這個(gè)框架，是一個(gè)作為戰(zhàn)略性思考成果的企業(yè)輪廓。概括起來，包含以下4個(gè)方面：
而且，基于戰(zhàn)略就是做選擇，為使戰(zhàn)略框架進(jìn)一步清晰，企業(yè)在決定要做什么前，更為重要是，先弄明白不要做什么。具體說；
“戰(zhàn)略框架”的作用，就是一個(gè)“戰(zhàn)略過濾器”，它能夠幫助企業(yè)做出一致、合理的決定。一是如何重新分配資源，將資源會(huì)分配到重要的地方，而不是不重要的地方；二是如何選擇機(jī)會(huì)，即尋找更重要的機(jī)會(huì)，而不是那些不重要的機(jī)會(huì)。
第三步，要思考“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力”。這是一種企業(yè)基于“戰(zhàn)略過濾器”，將資源和機(jī)會(huì)傾注于某一特定導(dǎo)向的戰(zhàn)略定力，其主導(dǎo)著一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力主要以下有11種：
需要說明的是，任何一個(gè)企業(yè)都不可能擁有所有的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力，通常一個(gè)企業(yè)一種、最多兩種足也。因?yàn)橘Y源和機(jī)會(huì)皆難以支撐。我們所知道許多知名企業(yè)基本就擁有一種。如寶馬集團(tuán)、可口可樂公司的產(chǎn)品或服務(wù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力；華為公司、中國航天樂凱華光的技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力。
通常，企業(yè)對(duì)資源的分配和對(duì)機(jī)會(huì)的選擇決定著這個(gè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力。反過來，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力又影響著企業(yè)在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、客戶、行業(yè)細(xì)分和市場地理位置等方面的決策。
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力，是一個(gè)企業(yè)生存的原因。認(rèn)清將來的驅(qū)動(dòng)力，可以幫助企業(yè)從根本上找出、找準(zhǔn)未來在產(chǎn)品、客戶和市場方面的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。
第四步，要思考“戰(zhàn)略技能”。所謂戰(zhàn)略技能，就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力所需要強(qiáng)化的能力或技術(shù)領(lǐng)域。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)與其需要的戰(zhàn)略技能之間有直接的關(guān)系。戰(zhàn)略技能因驅(qū)動(dòng)力不同而不同。如一家技術(shù)導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，其戰(zhàn)略技能第一應(yīng)是基礎(chǔ)或應(yīng)用研究。通過應(yīng)用硬技術(shù)（物理、化學(xué)的）或軟技術(shù)（如實(shí)際技能和專業(yè)知識(shí)）來積累它的實(shí)力，打造戰(zhàn)略之源。第二就是應(yīng)用推廣。企業(yè)應(yīng)盡可能地把其過硬的基礎(chǔ)或應(yīng)用研究成果，做更多的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用推廣。
再如，一家用戶或客戶導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，一定要聚焦于市場調(diào)研、顧客忠誠度這兩個(gè)戰(zhàn)略技能。聚焦于市場調(diào)研，要求企業(yè)始終要比競爭者更了解用戶的需要，更經(jīng)常地改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或推出新產(chǎn)品。聚焦于顧客忠誠度，則要求企業(yè)要通過贏取部分客戶的“信任”來積累用戶的忠誠度。
第五步，要思考“戰(zhàn)略杠桿”。企業(yè)要以“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力”為支點(diǎn)，以“戰(zhàn)略技能”為杠桿，來撬動(dòng)更大更闊的市場空間，把事業(yè)拓展到多個(gè)產(chǎn)品、多個(gè)客戶、多個(gè)市場中去。以聞名世界的500強(qiáng)企業(yè)美國3M公司為例。
3M公司即明尼蘇達(dá)礦業(yè)開采與制造公司 （Minnesota Mining & Manufacturing Company），創(chuàng)建于1902年，作為一家世界知名的多元化科技創(chuàng)新企業(yè)，其產(chǎn)品和技術(shù)早已深融人們的生活。100多年以來，3M開發(fā)了近70000種產(chǎn)品，應(yīng)用于工業(yè)、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫(yī)療、安全、建筑、文教辦公、商業(yè)及家庭消費(fèi)品等多種多類用戶和市場。而在這龐雜且令人眼花繚亂的產(chǎn)品、用戶和市場背后，戰(zhàn)略的本質(zhì)卻是3M對(duì)“戰(zhàn)略杠桿“的成功運(yùn)用。百年來它所賴以持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，主要是建立在以“聚合物化學(xué)（粘合劑和“涂層 ）”技術(shù)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力，和以“基礎(chǔ)或應(yīng)用研究”與“應(yīng)用推廣“為“戰(zhàn)略技能”的基礎(chǔ)上的。
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這在3M公司叫 “逆向戰(zhàn)略規(guī)劃”思考法，即公司并沒有先將重點(diǎn)放在一個(gè)特定的工業(yè)部門、市場或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)，而是先從“一個(gè)核心技術(shù)”的分支開始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。
四、如何規(guī)劃戰(zhàn)略
企業(yè)家在經(jīng)歷如何認(rèn)知戰(zhàn)略、思考戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思考過程后，就要著手規(guī)劃戰(zhàn)略，當(dāng)然這里仍然是指思維模式上的構(gòu)想與思考。
如何規(guī)劃戰(zhàn)略，企業(yè)不能閉門造車，與認(rèn)知戰(zhàn)略、思考戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思考側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部不同，真正的規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，還必須注重外部因素。根據(jù)不同的商業(yè)環(huán)境，來規(guī)劃不同的戰(zhàn)略。企業(yè)所處的環(huán)境往往決定企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。根據(jù)波士頓咨詢的觀點(diǎn)，商業(yè)環(huán)境，按照三個(gè)維度可以分為三類：
一是可預(yù)測性，即企業(yè)能否預(yù)測商業(yè)環(huán)境未來的發(fā)展變化；
二是可塑性，即企業(yè)是否能夠獨(dú)立或者以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境；
三是環(huán)境的嚴(yán)苛性，即企業(yè)能否在適應(yīng)環(huán)境中生存。
若將這幾方面整合起來，便會(huì)形成五種類型的商業(yè)環(huán)境（見圖示），企業(yè)面對(duì)這每一類環(huán)境時(shí)，均宜規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略。
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下面來逐一思考在這幾種情況下的戰(zhàn)略如何規(guī)劃。
第一，經(jīng)典型戰(zhàn)略。就像絕大多數(shù)企業(yè)在絕大多數(shù)情況下所做的戰(zhàn)略，許多企業(yè)管理所說的戰(zhàn)略，指的就是此類戰(zhàn)略。
在采用此戰(zhàn)略的企業(yè)看來，外部環(huán)境是可以預(yù)測的，市場競爭基礎(chǔ)是穩(wěn)定的，企業(yè)一旦獲得優(yōu)勢，便可以長久保持下去。由于無法改商業(yè)環(huán)境，他們只能在所處的環(huán)境下尋找自己的最佳定位。這類企業(yè)龐大的規(guī)模、差異性優(yōu)勢或內(nèi)在能力是其找到最佳定位的基礎(chǔ)。
采用經(jīng)典型戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思維模式是：首先，分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)以及企業(yè)資源能力與市場需要的結(jié)合點(diǎn)，并預(yù)測其發(fā)展趨勢。其次，制定規(guī)劃，以建立并維持企業(yè)的優(yōu)勢地位。
第二，適應(yīng)型戰(zhàn)略。一旦外在形勢難以預(yù)測，優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝，企業(yè)為應(yīng)對(duì)持續(xù)不斷的變化的唯一方法，將會(huì)是嚴(yán)陣以待，并構(gòu)建不斷改變的能力，以便更為經(jīng)濟(jì)地找到新的選擇方案。
采用適應(yīng)性戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思維模式是：首先，需要不斷地改變方法，推出大量的戰(zhàn)略選擇方案，并對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)。其次，需要仔細(xì)挑戰(zhàn)其中最成功的戰(zhàn)略，并進(jìn)行推廣和探索。而當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)還需迅速重復(fù)這一漸進(jìn)過程，以確保自身優(yōu)勢得以存續(xù)。
第三，愿景型戰(zhàn)略。盡管商業(yè)環(huán)境對(duì)其他企業(yè)來說充滿不確定性，但采用此戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深信自己有機(jī)會(huì)來創(chuàng)造新的細(xì)分市場或顛覆現(xiàn)有的市場格局。這類企業(yè)既可以率先運(yùn)用新技術(shù)，或者首先發(fā)現(xiàn)并解決令客戶不滿意的主要因素和潛在需求，又可以通過創(chuàng)新來改進(jìn)陳舊的商業(yè)模式，或是趕在其他競爭者之前發(fā)現(xiàn)重大的趨勢和潮流。
采用愿景型戰(zhàn)略的企業(yè)具有一套獨(dú)特的思維模式。首先，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)有價(jià)值且可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略設(shè)想；然后，他們憑借自己的能力率先對(duì)該設(shè)想進(jìn)行全面構(gòu)建。最后，通過不斷努力實(shí)施并推廣該設(shè)想，將自身全部潛力挖掘出來。
第四，塑造型戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境不可預(yù)測但具可塑性時(shí)，企業(yè)有機(jī)會(huì)在發(fā)展的早期階段對(duì)其進(jìn)行塑造，并對(duì)行業(yè)規(guī)則進(jìn)行定義或重新定義。規(guī)劃這一戰(zhàn)略的企業(yè)，需要與其他各方攜手合作，因?yàn)閮H靠一家企業(yè)的力量無法塑造整個(gè)行業(yè)格局；而且需要與其他各方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮互補(bǔ)作用，在競爭對(duì)手采取行動(dòng)之前迅速構(gòu)建新市場。
采用塑造型戰(zhàn)略的企業(yè)首先要吸引其他利益相關(guān)方的參與，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)共同打造未來愿景。他們需要建立起一個(gè)平臺(tái)并進(jìn)行協(xié)作；然后通過擴(kuò)大平臺(tái)規(guī)模、推動(dòng)平臺(tái)發(fā)展，同時(shí)發(fā)展與利益相關(guān)方之間的生態(tài)系統(tǒng)。
第五，重塑型戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)或者因?yàn)閼?zhàn)略與環(huán)境不匹配，或者由于內(nèi)外部動(dòng)蕩而造成當(dāng)前經(jīng)營方式已無法維持下去時(shí)，果斷實(shí)施變革，不僅是企業(yè)唯一的生存之道，而且還能幫助企業(yè)抓住復(fù)興之機(jī)。
采用重組型戰(zhàn)略的企業(yè)，首先必須盡早認(rèn)清不斷惡化的環(huán)境并采取應(yīng)對(duì)之策；其次需要果斷行動(dòng)以求生機(jī)，通過重新調(diào)整業(yè)務(wù)重心、縮減成本、節(jié)約開支，同時(shí)騰出資源來探索企業(yè)復(fù)興之路。最后必須從上述四類戰(zhàn)略中擇中其一，以確保企業(yè)能再次踏上增長繁榮之路。
五、總結(jié)
根本上講，任何肩負(fù)歷史使命的企業(yè)，不僅需要戰(zhàn)略，而且需要一個(gè)富有特色、系關(guān)全面和長久發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)要在“應(yīng)該是什么、現(xiàn)在是什么和將會(huì)是什么”之“戰(zhàn)略基石”的基礎(chǔ)上，一方面從企業(yè)自身出發(fā)，進(jìn)行 “戰(zhàn)略框架”、“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力”、“戰(zhàn)略技能”和“戰(zhàn)略杠桿”等維度的戰(zhàn)略思考；另一方面從外部環(huán)境著眼，進(jìn)行經(jīng)典型戰(zhàn)略、適應(yīng)型戰(zhàn)略、愿景型戰(zhàn)略、塑造型戰(zhàn)略和重塑型戰(zhàn)略的規(guī)劃研究。唯此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能更好地打造、提升戰(zhàn)略新思維，企業(yè)也才有希望規(guī)劃出不落窠臼、與時(shí)俱進(jìn)的新戰(zhàn)略。