中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

　　大多數(shù)國(guó)資專(zhuān)家認(rèn)為，2010年實(shí)現(xiàn)央企數(shù)量縮減至80—100家的目標(biāo)是國(guó)資委成立此家新公司最為緊迫的因素。

　　早在2003年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委成立之初即啟動(dòng)央企重組，當(dāng)年央企數(shù)量是196家，至2006年年末減少至161家。該年，國(guó)資委發(fā)布指導(dǎo)意見(jiàn)，要求國(guó)有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中。明確到2010年，央企將調(diào)整至80至100家。按計(jì)劃，此后每年平均需精減14家企業(yè)。但時(shí)至今日，央企數(shù)量尚有138家。5年來(lái)一共只減少58家，速度可謂緩慢。目標(biāo)如要實(shí)現(xiàn)，意味著今明兩年時(shí)間內(nèi)至少要減少38家。

　　顯然，按照常規(guī)手法已無(wú)法兌現(xiàn)當(dāng)初承諾。

　　“成立新公司后，可以將一些規(guī)模較小或者經(jīng)營(yíng)虧損的企業(yè)裝進(jìn)來(lái)，作為這家管理公司的二級(jí)公司，按照這個(gè)手段，起碼在名義上，國(guó)資委直接管轄的央企數(shù)量會(huì)快速減少?！鄙虾Ｌ鞆?qiáng)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理祝波善對(duì)《上海國(guó)資》介紹。

　　此觀點(diǎn)得到一些業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)可。“這是一個(gè)權(quán)宜之計(jì),可以圓了當(dāng)初的說(shuō)法,而另一方面,國(guó)資委又可以從容繼續(xù)運(yùn)作重組，沒(méi)有時(shí)間方面的死限。兩者并不矛盾?！币晃粐?guó)資專(zhuān)家表示。

　　這不失為合理的一步。

　　 

　　重組之難

　　據(jù)《上海國(guó)資》了解，此前，國(guó)務(wù)院國(guó)資委亦積極尋求央企重組各種方法，比如組建誠(chéng)通和國(guó)開(kāi)投，作為改革試點(diǎn)企業(yè)；比如同業(yè)重組，鼓勵(lì)以大吃小，但均收效甚微。

　　誠(chéng)通和國(guó)開(kāi)投于2005年先后成立，兩者目標(biāo)很明確，作為國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司承擔(dān)托管職能，集中處置央企的不良資產(chǎn)和輔業(yè)資產(chǎn)。

　　“誠(chéng)通和國(guó)開(kāi)投規(guī)模很小，幾年下來(lái)支撐不了大范圍的重組任務(wù)，不能成為國(guó)資委的一只手，充其量只是一根手指?！?STRONG>北京求是咨詢(xún)管理公司總裁安林對(duì)《上海國(guó)資》表示。

　　此外，兩家公司級(jí)別并不比其他所屬?lài)?guó)資委央企高：“暫時(shí)托管是可以，如真正進(jìn)行資產(chǎn)重組，重組的企業(yè)有時(shí)候比他們更大，怎么去重組呢？他們并沒(méi)有權(quán)威性，企業(yè)并不認(rèn)可他們的身份?！币晃粐?guó)資專(zhuān)家表示。

　　何況，“誠(chéng)通的重組案例多數(shù)基于某個(gè)事件，比如華源債務(wù)危機(jī)，誠(chéng)通就充當(dāng)注資人角色，它沒(méi)有戰(zhàn)略考慮，重組范圍相當(dāng)有限?！弊２ㄉ品Q(chēng)。

　　更讓國(guó)資委始料不及的是，兩家公司都屬于國(guó)資委管轄的企業(yè)，與其他央企一樣，有自己的利益考量，并不會(huì)完全按照國(guó)資委意圖去操作?！皣?guó)資委要重組企業(yè)，還必須先和這兩家公司博弈一番。”

　　設(shè)立的兩個(gè)托管公司顯然并不能有效完成重組任務(wù)。

　　但國(guó)資委并未停下重組的腳步。

　　“從2006年開(kāi)始，國(guó)資委主要通過(guò)大吃小或以?xún)?yōu)吃劣來(lái)減少央企數(shù)量。比如中國(guó)通用技術(shù)集團(tuán)重組中國(guó)輕工，中谷糧油集團(tuán)并入中國(guó)糧油集團(tuán)等?！弊２ㄉ平榻B。

　　但這種重組成本之高超乎當(dāng)初預(yù)想。“磨合期相當(dāng)長(zhǎng)，被兼并企業(yè)負(fù)責(zé)人的心態(tài)很難調(diào)整，利益協(xié)調(diào)更難，重組后也并未達(dá)到大而強(qiáng)的效果。其實(shí)把小的放到大的企業(yè)里面，管理更加需要全面和系統(tǒng)，不是一兼并就自然大而強(qiáng)了。”祝波善表示。

　　他舉例說(shuō)：“比如一航和二航的重組，因?yàn)殡p方資產(chǎn)都很龐大，僅前期的資產(chǎn)評(píng)估、手續(xù)辦理、人員安置、債務(wù)處理等都需要2、3年時(shí)間。”

　　事實(shí)上，這種重組方法現(xiàn)在受到的阻力越來(lái)越大。

　　“國(guó)資委起初曾有計(jì)劃將某系統(tǒng)企業(yè)從5家企業(yè)減少到3家，但因?yàn)楦鞣嚼娴臎Q裂，重組未能實(shí)行下去。目前已很難采用這種重組方式。”一位國(guó)資專(zhuān)家表示。

　　在希望以大吃小的同時(shí)，國(guó)資委的另一種辦法是平行兼并，意即合并同類(lèi)項(xiàng)。

　　“比如把中煤國(guó)際和中煤科技合并，上面再加一個(gè)集團(tuán)的帽子，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人由這兩個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子組成，看起來(lái)不錯(cuò)，平衡了利益。但實(shí)際上，這種先有兒子后有老子的情況，本身就非常奇怪，下屬企業(yè)不一定聽(tīng)集團(tuán)的，徒增一層博弈?！鄙鲜鰢?guó)資專(zhuān)家表示。

　　看來(lái)，除去33家特大型央企，國(guó)資委對(duì)其他大型央企亦不能做到隨心處置。

　　剩下的目標(biāo)只能是規(guī)模較小、資產(chǎn)狀況差的中小企業(yè)。

　　于是，最早于3年前，國(guó)資委開(kāi)始設(shè)想成立繼誠(chéng)通和國(guó)開(kāi)投后的第3家國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，并曾多次去匯金考察，希望自己操盤(pán)資本運(yùn)作，以彌補(bǔ)前兩家經(jīng)營(yíng)公司的缺陷，增強(qiáng)運(yùn)作力度和權(quán)威性。

　　這似乎是國(guó)資委為快速縮減央企最為合理的選擇。

　　不過(guò)，即便成立這家新公司亦一波三折。張文魁曾被國(guó)務(wù)院國(guó)資委數(shù)次咨詢(xún)成立新公司方案：“3年間停擺多次?！彼硎尽?/DIV>