人力資源作為傳統(tǒng)企業(yè)管理中非常重要的一個(gè)組成部分，其理論、方法等都已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，在實(shí)踐中已得到了廣泛的應(yīng)用。但是，隨著企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)流程化管理，提高對市場需求的及時(shí)響應(yīng)能力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部橫向協(xié)作，引入項(xiàng)目管理方法，則越來越要求企業(yè)從以傳統(tǒng)的職能管理為主導(dǎo)的模式向以項(xiàng)目管理、流程管理為主導(dǎo)的模式過渡，在此背景下，企業(yè)對人力資源管理的要求就提高了。
那么，項(xiàng)目管理中到底如何進(jìn)行人力資源管理，人力資源管理又如何對項(xiàng)目管理配以支持，則需要建立以流程管理和項(xiàng)目管理為主導(dǎo)的人力資源管理。
——編者語
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一、企業(yè)對項(xiàng)目管理中的人力資源管理需求
目前，我公司服務(wù)的很多大型制造業(yè)客戶，如唐山軌道客車責(zé)任有限公司、武鋼重工集團(tuán)、新興鑄管股份公司在經(jīng)營過程中，正處于從對多種類產(chǎn)成品進(jìn)行研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、集成、銷售等的管理，向?qū)@某一系統(tǒng)集成的終端產(chǎn)品進(jìn)行項(xiàng)目管理的方式轉(zhuǎn)變，因此，從企業(yè)管理的角度看，就必須重視產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理和資源管理這三條主線。
其一，產(chǎn)品管理線，主要是圍繞產(chǎn)品進(jìn)行管理，關(guān)注的是產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門、產(chǎn)品生產(chǎn)部門、質(zhì)量檢驗(yàn)部門等，一般都可以歸屬為產(chǎn)品管理線。
而項(xiàng)目管理線，主要是圍繞項(xiàng)目過程進(jìn)行管理，關(guān)注的是項(xiàng)目的生命周期，一般企業(yè)中有的通過部門來管理項(xiàng)目，有的通過成立專門項(xiàng)目管理辦公室（PMO）來管理項(xiàng)目。唐山軌道客車責(zé)任有限公司就成立了專門的項(xiàng)目管理部，來負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目組的管理，而每個(gè)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)某一合同產(chǎn)品的從研發(fā)到最終交付的全過程工作。
最后，資源管理線，主要是對公司內(nèi)外部資源進(jìn)行管理，一般包括人力資源部、財(cái)務(wù)部、采購部、IT部門等人、財(cái)、物、信息的管理部門。
應(yīng)該說，在企業(yè)的這三條管理線中，資源管理是一條重要的管理線，其對項(xiàng)目管理提供直接的支持。這其中，人力資源管理則又是重中之重。
人力資源作為傳統(tǒng)企業(yè)管理中非常重要的一個(gè)組成部分，其理論、方法等，都已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，在實(shí)踐中已得到了廣泛的應(yīng)用。但是，隨著企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)流程化管理，提高對市場需求的及時(shí)響應(yīng)能力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部橫向協(xié)作，引入項(xiàng)目管理方法，則越來越要求企業(yè)從以傳統(tǒng)的職能管理為主導(dǎo)的模式向以項(xiàng)目管理、流程管理為主導(dǎo)的模式過渡。在此背景下，企業(yè)對人力資源管理的要求就提高了。例如，我公司在為唐山軌道客車責(zé)任有限公司提供人力資源薪酬和績效管理提升服務(wù)時(shí)，公司管理層、項(xiàng)目部及各職能部門都對人力資源管理中的項(xiàng)目人員管理以及項(xiàng)目管理中的人力資源管理問題提出了不解或疑問。企業(yè)不知道如何對項(xiàng)目人員在被動(dòng)態(tài)使用過程中，因其工作時(shí)間、崗位職責(zé)、報(bào)告對象與路線、工作任務(wù)分解與承接、績效目標(biāo)設(shè)定與考核、薪酬激勵(lì)以及職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展等，都不如常規(guī)職能管理模式那么穩(wěn)定的情形，進(jìn)行有效的人力資源管理與激勵(lì)。這恐怕也是很多有項(xiàng)目管理的企業(yè)客戶所迫切關(guān)心的問題。
二、企業(yè)基于項(xiàng)目管理需求的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
在制定人力資源管理體系時(shí)，首先要考慮項(xiàng)目對組織結(jié)構(gòu)的要求。我們的多個(gè)客戶在面臨這個(gè)問題時(shí)，總是詢問是傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)好，還是矩陣式組織結(jié)構(gòu)合適，或者項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)更佳？事實(shí)上，并非越偏向項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)就一定對企業(yè)越有利，這需要根據(jù)企業(yè)的使命、任務(wù)的特點(diǎn)和企業(yè)所處的市場定位的要求來決定。在以產(chǎn)品為主的企業(yè)中，可能職能式的組織結(jié)構(gòu)最有效，而在以項(xiàng)目為主的企業(yè)中，可能矩陣式或項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)更有效。在這幾種不同的組織方式中，人力資源管理的方式也需要與之相匹配。例如在職能式組織結(jié)構(gòu)中，人力資源的報(bào)告路線是相對穩(wěn)定的，傳統(tǒng)的人力資源管理方法就已經(jīng)能夠滿足要求了，而在強(qiáng)矩陣或項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)中，各類資源在企業(yè)范圍內(nèi)可能會(huì)被高度共享、復(fù)用，以項(xiàng)目人員為例，其報(bào)告路線是經(jīng)常變化的，他的實(shí)際工作與所隸屬的部門有一定程度的脫離，項(xiàng)目經(jīng)理對他的了解程度也相對較低，對人力資源的績效管理就會(huì)產(chǎn)生許多新的問題，如果管理不好就會(huì)形成管理上的漏洞，既可能影響企業(yè)的績效，也可能會(huì)影響員工的工作積極性。
三、企業(yè)對項(xiàng)目管理中人力資源的管理重點(diǎn)及做法
1.項(xiàng)目管理中的HR制度建設(shè)
在項(xiàng)目管理中也存在人力資源管理的要求，特別是在一些長期項(xiàng)目中，項(xiàng)目人員的管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作是非常重要的。項(xiàng)目中的人力資源管理，從需求到使用，主要還是由項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)總責(zé)，人力資源管理部門通常都無力也無需介入項(xiàng)目中具體的人力資源管理工作。我們向客戶強(qiáng)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目計(jì)劃階段，重點(diǎn)需要像企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)那樣，設(shè)計(jì)不同項(xiàng)目角色的具體工作目標(biāo)、工作職責(zé)、工作條件、激勵(lì)考核機(jī)制等相關(guān)制度與規(guī)程。這與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職責(zé)體系構(gòu)建與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)非常類似。
2.項(xiàng)目人員的崗位職責(zé)描述
在企業(yè)中大量存在人力資源動(dòng)態(tài)使用的情況下，人力資源管理部門就需要對這類經(jīng)常被動(dòng)態(tài)使用的人員的崗位描述的籠統(tǒng)一些，提供較大的靈活度，好在項(xiàng)目中再具體細(xì)化、明確。我公司某客戶方在崗位描述中，曾明確規(guī)定某崗位有參加某具體項(xiàng)目的職責(zé)，這種做法后來是被我方建議取消。因?yàn)轫?xiàng)目周期再長，與企業(yè)的發(fā)展周期來講，畢竟是臨時(shí)、動(dòng)態(tài)的，項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目中的人員還可以參加其他的項(xiàng)目，在項(xiàng)目過程中，也可能會(huì)臨時(shí)支持別的項(xiàng)目，這種動(dòng)態(tài)性是項(xiàng)目管理本身固有的特點(diǎn)。如果在崗位職責(zé)中定義得如此具體，那么企業(yè)內(nèi)部資源共享的靈活度就降低了，同時(shí)，也會(huì)誤導(dǎo)員工只關(guān)注項(xiàng)目，而不關(guān)注所隸屬部門的崗位職責(zé)，項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)性也會(huì)對于員工的穩(wěn)定性產(chǎn)生不利的影響。
此外，由于項(xiàng)目中對角色的需求往往是動(dòng)態(tài)的，項(xiàng)目組成員所承擔(dān)的角色可能是多樣的，在不同項(xiàng)目當(dāng)中，在項(xiàng)目的不同階段當(dāng)中，都可能擔(dān)當(dāng)不同的角色。例如，我公司客戶天津春發(fā)生物科技集團(tuán)公司有些核心技術(shù)人員在某些項(xiàng)目上為研發(fā)人員，在另一些項(xiàng)目可能就作為技術(shù)營銷人員，這與人力資源部門所定義的相對而言長期穩(wěn)定的崗位說明，可能就會(huì)產(chǎn)生沖突。因此，在企業(yè)人力資源定義崗位時(shí)，不要直接考慮項(xiàng)目中的角色定義，而是將項(xiàng)目中的角色進(jìn)行分類，歸納成幾個(gè)有明確界限、通常不會(huì)交叉的分類，每一類定義一種崗位，這樣可以大大增加崗位說明的適應(yīng)性。
3.項(xiàng)目人員的選聘管理
我們的某些客戶的項(xiàng)目管理部門在向人力資源部提出人員招聘申請時(shí)，要求招聘某項(xiàng)目設(shè)計(jì)師，我方建議，應(yīng)該跟設(shè)計(jì)部門溝通，在現(xiàn)有的設(shè)計(jì)理想的基礎(chǔ)上，彌補(bǔ)什么資質(zhì)的設(shè)計(jì)崗位人員。因?yàn)?，企業(yè)正式招聘引入的人力資源是企業(yè)的固定崗位人員，而不是為臨時(shí)的、動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目組招聘臨時(shí)人員。因此，我們建議人力資源部門正常情況下只為固定的部門招聘人員，不會(huì)為具體項(xiàng)目招聘人員，項(xiàng)目中的人員可是由各相關(guān)職能部門直接提供的。
4.內(nèi)部共享機(jī)制下的人力資源管理
在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)項(xiàng)目提出資源需求后，首先考慮的解決方法一定是從企業(yè)內(nèi)部尋找資源，特別是作為企業(yè)固定成本的人力資源，所以企業(yè)總是要盡可能的提高資源的使用率，只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)部確實(shí)無法提供相應(yīng)的資源時(shí)，才會(huì)考慮從企業(yè)外部引進(jìn)。因此，建立內(nèi)部資源動(dòng)態(tài)共享的機(jī)制也是非常重要的。
所謂內(nèi)部共享機(jī)制，就是使企業(yè)中的人員，能夠在整個(gè)企業(yè)的全局范圍內(nèi)，根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)的需要統(tǒng)籌安排，在特定的時(shí)間為特定的項(xiàng)目任務(wù)服務(wù)，這就意味著要打破原有的組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)格界限，允許某項(xiàng)目人員參加其他部門或項(xiàng)目的工作，同時(shí)也允許一個(gè)已經(jīng)安排到項(xiàng)目中的人員，在條件許可的情況下為其他項(xiàng)目或部門提供服務(wù)。
有些項(xiàng)目人員在企業(yè)內(nèi)是比較稀缺的，如我公司的客戶——天津春發(fā)生物科技集團(tuán)公司的一些核心研發(fā)人員和質(zhì)檢人員。在各個(gè)不同項(xiàng)目中他們的工作任務(wù)都是短期的，他們往往會(huì)出現(xiàn)在多個(gè)項(xiàng)目之中，根據(jù)各項(xiàng)目的具體任務(wù)而不斷變化所屬項(xiàng)目。這時(shí)，這類項(xiàng)目人員的工作報(bào)告關(guān)系就可能是頻繁變動(dòng)的、多頭的，甚至有可能在同一時(shí)期內(nèi)根據(jù)不同的工作任務(wù)有不同的報(bào)告路線，這時(shí)人員在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的隸屬關(guān)系與實(shí)際工作中的報(bào)告關(guān)系，就可能是多重的。
為了保證這種動(dòng)態(tài)共享機(jī)制的有效運(yùn)行，需要在管理方面具備很多條件，例如：
1）項(xiàng)目經(jīng)理能夠相對準(zhǔn)確的提出項(xiàng)目人員的需求，包括工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、知識(shí)技能和工作時(shí)間等要求；
2）企業(yè)建立有相應(yīng)的信息庫，登記有人力資源的技能信息，反映人員的能力特點(diǎn)與水平，最好能有人員的多項(xiàng)工作內(nèi)容的時(shí)間安排，這樣項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)需求從這一信息庫中選擇能力、時(shí)間匹配的人員；
3）部門之間、部門與項(xiàng)目之間、項(xiàng)目與項(xiàng)目之間，應(yīng)該具有便捷的人員申請、分配的溝通和承諾的流程；
4）在企業(yè)中應(yīng)具有內(nèi)部核算的政策，鼓勵(lì)部門之間、項(xiàng)目之間的互相支持；便于項(xiàng)目人員的薪酬激勵(lì)；
5.項(xiàng)目人員跨項(xiàng)目的績效管理
在矩陣式或項(xiàng)目制的公司中，項(xiàng)目人員的報(bào)告路線會(huì)跟隨工作任務(wù)而變化，他原來所歸屬的部門可能會(huì)難以看到其全部工作的績效情況，這就給企業(yè)中的人員的績效管理產(chǎn)生影響。面對這種情況，通常會(huì)由人力資源部門來負(fù)責(zé)收集、跟蹤人員的績效信息，直接負(fù)責(zé)人員的績效管理，如果人員的共享范圍主要是在一個(gè)部門范圍內(nèi)的，那么也可以由人力資源部門制定統(tǒng)一的績效管理辦法，由人員所屬的部門具體負(fù)責(zé)執(zhí)行，由所屬部門負(fù)責(zé)對人員的工作績效進(jìn)行跟蹤、考核。
為此，就必須細(xì)化對人員工作績效的跟蹤內(nèi)容，可以通過績效跟蹤的工具，由每個(gè)人員填寫績效數(shù)據(jù)，再由所服務(wù)的項(xiàng)目或部門給出確認(rèn)和評價(jià)；也可以在一個(gè)考核周期內(nèi)，參與工作過的不同項(xiàng)目、其他部門，在每次占用人員后都需要給出具體的評價(jià)意見。由于在一個(gè)考核周期內(nèi)，一個(gè)人員是由不同的管理者給出評價(jià)意見，就要求在企業(yè)內(nèi)建立統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能避免由于不同的管理者掌握的尺度不同而造成企業(yè)范圍的績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不同。
作者：郭良琴