企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中從創(chuàng)立開(kāi)始會(huì)經(jīng)過(guò)幾個(gè)比較大的階段，一般劃分為生存階段、穩(wěn)定階段、發(fā)展階段和成熟擴(kuò)張階段，而在每一個(gè)階段內(nèi)，企業(yè)所關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)都有所不同。
——編者語(yǔ)
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在生存階段，企業(yè)往往更關(guān)注如何保證生存，以企業(yè)的核心能力為優(yōu)勢(shì)（例如產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等），獲得一定的生存空間，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐步變好，慢慢進(jìn)入穩(wěn)定階段。所以，在生存階段，企業(yè)不會(huì)過(guò)多的關(guān)注如何通過(guò)內(nèi)部管理的手段以及能力提升公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
在穩(wěn)定階段和發(fā)展階段，企業(yè)慢慢會(huì)通過(guò)較為規(guī)范化的管理建立穩(wěn)定的體系，不再讓企業(yè)過(guò)度依賴(lài)于創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和背景，而更多地依靠團(tuán)隊(duì)來(lái)完成企業(yè)的內(nèi)部管理和運(yùn)營(yíng)。開(kāi)創(chuàng)從人治轉(zhuǎn)變?yōu)楣局卫恚褑渭兊匿N(xiāo)售轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)體系，把區(qū)域性渠道轉(zhuǎn)變?yōu)榈貐^(qū)性的網(wǎng)絡(luò)。
而在成熟擴(kuò)張階段，這也是創(chuàng)業(yè)的最高境界，集團(tuán)總部的系統(tǒng)平臺(tái)和各分子公司的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)形成了一種體系。在此階段，企業(yè)內(nèi)部管理各個(gè)方面均已達(dá)到較優(yōu)的水平，管理上僅需要在現(xiàn)有的體系下進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)即可。
民營(yíng)企業(yè)在穩(wěn)定和發(fā)展階段，一般情況下會(huì)從生存的壓力慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)耗的加劇，而在此階段也正是需要通過(guò)內(nèi)部管理水平的加強(qiáng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功過(guò)渡與快速發(fā)展。那么如何提升內(nèi)部管理水平，常見(jiàn)的問(wèn)題又有哪些呢？本文將按照不同的管理模塊進(jìn)行簡(jiǎn)單的闡述。
戰(zhàn)略管理方面，有的企業(yè)雖然創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展都有著較為清晰的想法，但由于并未針對(duì)所在行業(yè)進(jìn)行外部分析及企業(yè)內(nèi)部核心能力分析，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃未能形成規(guī)范性文件，從而在執(zhí)行層與操作層之間形成企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展理念的斷層。某的企業(yè)雖然根據(jù)行業(yè)的未來(lái)發(fā)展結(jié)合自身的優(yōu)劣勢(shì)制定了較為詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)等，但除了戰(zhàn)略的整體目標(biāo)外，存在著配套戰(zhàn)略規(guī)劃的其他支撐性規(guī)劃內(nèi)容缺失的問(wèn)題，例如人力資源規(guī)劃，財(cái)務(wù)規(guī)劃等等。形成上述問(wèn)題的根本原因，還在于企業(yè)沒(méi)有很好的轉(zhuǎn)變管理思維，戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一紙文件，而是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中基于我們的企業(yè)目標(biāo)，如何通過(guò)業(yè)務(wù)的發(fā)展、職能的支撐，資源的傾斜等手段和詳細(xì)的戰(zhàn)略舉措來(lái)達(dá)到我們最初設(shè)定的目標(biāo)。在戰(zhàn)略管理職能發(fā)揮的過(guò)程中，對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、戰(zhàn)略的監(jiān)控與調(diào)整、評(píng)估等方面，民營(yíng)企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)職能的發(fā)揮，讓公司戰(zhàn)略確實(shí)的可以做到落地執(zhí)行，比如戰(zhàn)略的目標(biāo)分解是否合理，戰(zhàn)略是否在實(shí)時(shí)監(jiān)控，戰(zhàn)略的評(píng)估是否真實(shí)有效，最終通過(guò)戰(zhàn)略管理的PDCA形成閉環(huán)管理。
民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中應(yīng)該關(guān)注兩個(gè)方面的結(jié)合，一是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)完善具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃和支撐規(guī)劃，例如市場(chǎng)、人力、財(cái)務(wù)等，設(shè)置合理的規(guī)劃目標(biāo)；制訂具體舉措和行動(dòng)計(jì)劃，例如需要公司層面給與哪些資源的傾斜，職能戰(zhàn)略承接部門(mén)需要從哪些方面進(jìn)行提升改進(jìn)，給出具體內(nèi)容，并根據(jù)內(nèi)容合理安排各項(xiàng)工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。二是加強(qiáng)戰(zhàn)略管理職能的發(fā)揮，讓?xiě)?zhàn)略管理形成PDCA的閉環(huán)管理。加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)設(shè)置、分解和執(zhí)行監(jiān)督，并形成年度考核指標(biāo)，逐步實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。
組織管理方面，民營(yíng)企業(yè)通常會(huì)存在著現(xiàn)有部門(mén)設(shè)置是否能夠承接企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各項(xiàng)核心職能、以及核心職能是否存在缺失等情況。
為應(yīng)對(duì)上述問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)要按照運(yùn)營(yíng)的核心職責(zé)，梳理企業(yè)的核心職能，發(fā)現(xiàn)缺失的及時(shí)補(bǔ)充完善。在核心職責(zé)梳理后，按照各個(gè)模塊的核心職責(zé)統(tǒng)一進(jìn)行職責(zé)的劃分，明確每個(gè)部門(mén)應(yīng)承接哪些職責(zé)，進(jìn)而形成部門(mén)職責(zé)說(shuō)明文件，通過(guò)文件的內(nèi)容進(jìn)行明確界定。在部門(mén)職責(zé)梳理完成后，要根據(jù)各類(lèi)職責(zé)事項(xiàng)在權(quán)責(zé)方面進(jìn)行梳理，例如采購(gòu)管理中都需涉及哪些部門(mén)、每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)的事項(xiàng)有哪些、對(duì)應(yīng)事項(xiàng)的權(quán)限如何劃分等，以保證每個(gè)事項(xiàng)在操作過(guò)程中順利運(yùn)行，權(quán)責(zé)的明確也進(jìn)一步保障了在操作過(guò)程中不會(huì)出現(xiàn)無(wú)人負(fù)責(zé)，推諉扯皮等事情的發(fā)生，有利于提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而有效控制人力成本、管理成本等內(nèi)容。
在組織層級(jí)及核心職責(zé)梳理完成后，將重心從上層設(shè)計(jì)偏向到操作層面，確定部門(mén)內(nèi)部的崗位設(shè)置及崗位職責(zé)，確定部門(mén)職責(zé)中的各項(xiàng)工作都可承接至對(duì)應(yīng)崗位。
公司一定要從生存階段的人管人模式轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)制度進(jìn)行公司的整體管理。一般情況下會(huì)存在制度管理體系不健全，制度執(zhí)行效果不佳；制度沒(méi)有進(jìn)行層級(jí)分類(lèi)，重點(diǎn)不突出；部門(mén)之間的協(xié)調(diào)流程主要依靠領(lǐng)導(dǎo)的溝通，導(dǎo)致辦事效率太低；部門(mén)間的管理和業(yè)務(wù)流程，部分缺失，部分不清晰等主要問(wèn)題和矛盾點(diǎn)。
制度流程體系的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作?？陀^而言，對(duì)于穩(wěn)定和發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)很難一步達(dá)到理想的情況。對(duì)于現(xiàn)階段的企業(yè)，首先要根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和職能管理模塊，優(yōu)化編制適合公司的制度流程體系。制度流程體系建設(shè)要遵循三項(xiàng)原則：一是明確各類(lèi)事項(xiàng)的執(zhí)行職責(zé)和權(quán)限，二是規(guī)定各類(lèi)事項(xiàng)的處理方式和操作流程，三是達(dá)到有效控制風(fēng)險(xiǎn)的原則。
民營(yíng)企業(yè)從生存階段過(guò)渡到穩(wěn)定和發(fā)展階段，人力資源的問(wèn)題則會(huì)更加沖突，例如人力資源管理未能形成系統(tǒng)化，人崗并未匹配，缺乏有效的考核，薪酬激勵(lì)效果并不明顯等。那么，作為系統(tǒng)性工作而言，人力資源要從頭開(kāi)始進(jìn)行梳理，民營(yíng)企業(yè)要按照以下步驟建設(shè)適合公司的人力資源管理體系。
首先是盤(pán)點(diǎn)公司現(xiàn)有的人力資源。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析公司未來(lái)發(fā)展的人員需求，制定符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源規(guī)劃和人力資源供給情況等。其次，通過(guò)工作分析，確定每個(gè)崗位人員的核心工作內(nèi)容、任職基本條件、所需專(zhuān)業(yè)能力等內(nèi)容，并據(jù)此評(píng)估現(xiàn)有公司人員是否滿(mǎn)足當(dāng)前崗位需求。根據(jù)人力資源需求和公司現(xiàn)有的人力資源盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，設(shè)計(jì)合理的招聘計(jì)劃、招聘渠道等，并按計(jì)劃組織實(shí)施招聘工作。在新員工入職后，公司人力資源還需要結(jié)合各部門(mén)工作的差異性，除公司基本內(nèi)容的培訓(xùn)外，應(yīng)設(shè)計(jì)建立更有針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容，以滿(mǎn)足公司新進(jìn)員工與老員工的技術(shù)技能專(zhuān)業(yè)提升的需要。最后按照人力資源的結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)水平，設(shè)計(jì)科學(xué)合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的公司薪酬分配制度，并建立公司對(duì)部門(mén)、部門(mén)對(duì)員工的績(jī)效考核體系，將員工的收入與公司業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)有效掛鉤，提高薪酬的激勵(lì)作用。
總之，內(nèi)部管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，也可以說(shuō)是一項(xiàng)沒(méi)有結(jié)束時(shí)間的工作，民營(yíng)企業(yè)在穩(wěn)定和發(fā)展階段是加強(qiáng)內(nèi)部管理的重要時(shí)期，要為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，通過(guò)基礎(chǔ)管理內(nèi)容的夯實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。內(nèi)部管理是一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、再?gòu)膹?fù)雜到簡(jiǎn)單的過(guò)程。當(dāng)企業(yè)再度回歸到“簡(jiǎn)單管理”，企業(yè)所建立起來(lái)的程序和規(guī)則已深入人心、并融于人們的行為的時(shí)候，企業(yè)才算是尋找到了較好的管理境界。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢(xún)有限責(zé)任公司 徐曉晨