過(guò)去的改革主要是“倒逼機(jī)制”，現(xiàn)在需要的是主動(dòng)改革；過(guò)去改革是在原有的利益格局基礎(chǔ)上進(jìn)行，現(xiàn)在要觸動(dòng)既定的利益格局；過(guò)去的改革大多是單項(xiàng)突破，現(xiàn)在需要系統(tǒng)配套進(jìn)行；過(guò)去的改革以自下而上為主，現(xiàn)在更需要上層的引導(dǎo)。國(guó)企改革需要的不僅僅是頂層設(shè)計(jì)，更重要的是決策層改革的膽識(shí)和決心。
——編者語(yǔ)
祝賀求是咨詢(xún)董事長(zhǎng)安林博士總經(jīng)理陳慶博士獲聘中企研高級(jí)研究員
安林董事長(zhǎng)受邀參加民盟北京市委“優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境條例”修正案征求意見(jiàn)座談會(huì)并做專(zhuān)家發(fā)言
求是咨詢(xún)董事長(zhǎng)安林受?chē)?guó)務(wù)院國(guó)資委改革局邀請(qǐng)對(duì)“控股不控權(quán)”提供指導(dǎo)
求是咨詢(xún)受邀參加中企研“學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)全國(guó)兩會(huì)精神 建設(shè)世界一流企業(yè)”座談會(huì)
中國(guó)的改革進(jìn)入深水區(qū)，國(guó)企改革也是如此。
過(guò)去的改革主要是“倒逼機(jī)制”，現(xiàn)在需要的是主動(dòng)改革；過(guò)去改革是在原有的利益格局基礎(chǔ)上進(jìn)行，現(xiàn)在要觸動(dòng)既定的利益格局；過(guò)去的改革大多是單項(xiàng)突破，現(xiàn)在需要系統(tǒng)配套進(jìn)行；過(guò)去的改革以自下而上為主，現(xiàn)在更需要上層的引導(dǎo)。國(guó)企改革需要的不僅僅是頂層設(shè)計(jì)，更重要的是決策層改革的膽識(shí)和決心。
關(guān)于當(dāng)前的國(guó)企改革可以聚焦到以下幾個(gè)方面：
1、確立新的國(guó)資監(jiān)管和運(yùn)營(yíng)體制架構(gòu)
按照《決定》的要求盡快確立新的國(guó)資監(jiān)管和運(yùn)營(yíng)體制架構(gòu)，進(jìn)一步厘清國(guó)資委、國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司和企業(yè)三者的權(quán)責(zé)利關(guān)系，切實(shí)落實(shí)國(guó)有資產(chǎn)保值增值和國(guó)企改革的責(zé)任。
分類(lèi)管理勢(shì)在必行——少數(shù)管企業(yè)，多數(shù)管資本；國(guó)資委能否成為中國(guó)的淡馬錫？國(guó)資管理體制改革的關(guān)鍵是國(guó)資委的職能定位。國(guó)有資產(chǎn)管理（運(yùn)營(yíng)）公司的組建很可能是以存量企業(yè)改造轉(zhuǎn)型為主，不太可能大規(guī)模另起爐灶。
在完善國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管體制方面，要在構(gòu)建以管資本為主的新型國(guó)資管理體制框架上有所突破，進(jìn)而解決好出資人所有權(quán)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)的關(guān)系，改進(jìn)和轉(zhuǎn)變國(guó)有資產(chǎn)管理方式，使國(guó)有資產(chǎn)的履職方式與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相適應(yīng)，讓競(jìng)爭(zhēng)性的國(guó)有企業(yè)真正回歸市場(chǎng)。
2、推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性調(diào)整
建立國(guó)有經(jīng)濟(jì)有進(jìn)有退、合理流動(dòng)的機(jī)制。
一是要按照《決定》要求準(zhǔn)確界定不同國(guó)有企業(yè)功能，并以此為依據(jù)不斷優(yōu)化國(guó)有資本的布局結(jié)構(gòu)，切實(shí)做到把國(guó)有資本的重心放到服務(wù)于國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)、提供公共服務(wù)等方面；
二是在明確國(guó)企功能定位的基礎(chǔ)上，實(shí)行分類(lèi)管理。按照國(guó)企的功能作用，至少可以分為基礎(chǔ)保障類(lèi)、戰(zhàn)略引領(lǐng)類(lèi)、完全競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)三部分。對(duì)它們的管理和改革應(yīng)分別采取不同的策略和方式；
三是推進(jìn)國(guó)有資本的戰(zhàn)略性調(diào)整，要在有進(jìn)有退有所為有所不為方面有所突破。改變國(guó)有經(jīng)濟(jì)只進(jìn)不退、只買(mǎi)不賣(mài)、只生不死的狀況；通過(guò)分離重組購(gòu)并等方式形成企業(yè)有生有死、資本能進(jìn)能出，國(guó)有資本布局結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的機(jī)制； 在兼并收購(gòu)方面要有風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，防止惡意侵吞國(guó)有資產(chǎn)的行為；
四是打破行政性壟斷，放開(kāi)市場(chǎng)準(zhǔn)入，使國(guó)有企業(yè)在平等競(jìng)爭(zhēng)中形成優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，在市場(chǎng)機(jī)制的作用下推動(dòng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整和結(jié)構(gòu)優(yōu)化；
五是充分利用資本市場(chǎng)功能，讓上市公司成為規(guī)范的制度建設(shè)和戰(zhàn)略性重組的平臺(tái)。央企控股的上市公司數(shù)量規(guī)模龐大，但股權(quán)流動(dòng)性差，市場(chǎng)活躍度低，再融資功能弱。這些既是問(wèn)題也是機(jī)會(huì)。如何盤(pán)活上市公司的資源，提高企業(yè)的資本運(yùn)作能力，將成為下一步改革的重頭戲。上市公司作為一個(gè)公開(kāi)透明規(guī)范的資產(chǎn)運(yùn)作平臺(tái)，對(duì)于國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性調(diào)整和發(fā)展混合所有制，改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等等具有重要意義。
國(guó)有經(jīng)濟(jì)調(diào)整之后的存在狀態(tài)：國(guó)有企業(yè)——關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的關(guān)鍵行業(yè)和重點(diǎn)領(lǐng)域，國(guó)家仍有必要控制一部分國(guó)有企業(yè)，但不一定采取獨(dú)資方式；國(guó)有股權(quán)——以營(yíng)利為主要或唯一目的的行業(yè)和領(lǐng)域中的國(guó)有資產(chǎn)，不承擔(dān)社會(huì)目標(biāo)，只追求利潤(rùn)最大化。
3、推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)
以完善公司治理為重點(diǎn)深入推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)——競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的改革。 建立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，必須在制度建設(shè)上與國(guó)際接軌。沒(méi)有一流的制度就沒(méi)有可持續(xù)發(fā)展的一流企業(yè)。
目前建立現(xiàn)代企業(yè)制度最大的問(wèn)題是形似而神不似，特別是法人治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有真正建立起來(lái)。國(guó)企與現(xiàn)代企業(yè)制度是否相容的問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有解決。 建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度依然任重道遠(yuǎn)。
以國(guó)有控股上市公司為例，在公司治理上至少存在以下問(wèn)題：董事會(huì)與經(jīng)理層高度重合，不具有獨(dú)立性，決策與執(zhí)行兩種功能合而為一；經(jīng)理層以行政任命制為主；內(nèi)部人控制，“一把手”個(gè)人決策；監(jiān)事會(huì)在一把手領(lǐng)導(dǎo)之下，難以發(fā)揮監(jiān)督作用；有效的激勵(lì)約束機(jī)制沒(méi)有建立；缺乏透明度——外部監(jiān)督失效。中國(guó)公司治理的問(wèn)題與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的最大差別，就是法律規(guī)則得不到嚴(yán)格執(zhí)行。
完善國(guó)有企業(yè)公司治理面臨的特殊性：國(guó)有企業(yè)治理面臨雙重任務(wù)，既要解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系，還要解決出資人與代理人的關(guān)系。國(guó)有股東只是虛擬的出資人代表，最終所有者難以發(fā)揮作用——主要靠政府的作用。國(guó)有股東代表具有政治化的傾向，難以成為真正的理性經(jīng)濟(jì)人——誰(shuí)來(lái)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的后果和責(zé)任。
現(xiàn)代企業(yè)制度的核心和靈魂是建立規(guī)范有效的董事會(huì)。為何建立董事會(huì)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開(kāi)；實(shí)現(xiàn)董事會(huì)集體決策；實(shí)現(xiàn)董事會(huì)管理經(jīng)理層；更好地維護(hù)出資人利益；平衡協(xié)調(diào)各方面關(guān)系。怎樣建立董事會(huì)？董事會(huì)如何運(yùn)作？建立董事會(huì)需要的條件：人才、管理體制、觀念與文化。
建立規(guī)范的董事會(huì)為何難以推進(jìn)，因?yàn)樯婕暗缴顚哟蔚母母?，至少面臨三方面的挑戰(zhàn)：一是對(duì)國(guó)有企業(yè)原來(lái)的管理模式的革命；二是對(duì)國(guó)資委履行出資人職能方式的革命；三是對(duì)政府實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變的檢驗(yàn)。
改革的必要性：一次主動(dòng)革命的嘗試——國(guó)資委不能做婆婆加老板，必須依照公司法履行出資人的職責(zé)，既不能越位，又不能缺位。國(guó)資委直接管理企業(yè)必然造成職責(zé)不清，職能錯(cuò)位，通過(guò)董事會(huì)可以從制度上保證國(guó)資委履職的有效性。
規(guī)范的董事會(huì)什么樣？董事來(lái)源以有經(jīng)驗(yàn)的原企業(yè)經(jīng)理人為主，吸收國(guó)內(nèi)外專(zhuān)業(yè)人士參與；董事會(huì)成員中外部董事占一半以上；董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，決策與執(zhí)行分開(kāi)；專(zhuān)設(shè)一名職工董事參與企業(yè)決策；董事會(huì)及其專(zhuān)業(yè)委員會(huì)發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)和決策作用；國(guó)資委相關(guān)管理職能依法逐步轉(zhuǎn)到董事會(huì)。
試點(diǎn)效果初步顯現(xiàn)：科學(xué)決策機(jī)制開(kāi)始形成，董事會(huì)在重大決策中的積極作用明顯；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步清晰，投資行為趨于理性規(guī)范，戰(zhàn)略的實(shí)施與管控得到加強(qiáng)；風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)增強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)更加穩(wěn)健；管理鏈條縮短，管理體制逐步理順；業(yè)績(jī)考核更貼近企業(yè)實(shí)際；決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步分開(kāi)，權(quán)責(zé)更加明確。
試點(diǎn)的局限：配套改革不到位，董事會(huì)的決策作用缺乏基礎(chǔ)。如經(jīng)理的選聘權(quán)不落實(shí)；董事會(huì)與經(jīng)理層之間的分工缺乏必要的規(guī)范，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系界定不清；內(nèi)部董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的關(guān)系難以理順；出資人意識(shí)不強(qiáng)，易于為內(nèi)部人左右；董事會(huì)人員構(gòu)成與結(jié)構(gòu)還不能完全滿(mǎn)足需要。
試點(diǎn)需要解決的難點(diǎn)問(wèn)題：培訓(xùn)合格的外部董事，解決外部董事的來(lái)源和素質(zhì)問(wèn)題：什么人可以擔(dān)任？——文化與制度環(huán)境的挑戰(zhàn)；按照公司法和國(guó)際慣例健全機(jī)構(gòu)和制度，規(guī)范各主體的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任，決策與執(zhí)行分開(kāi)，實(shí)現(xiàn)分權(quán)制衡，解決權(quán)利過(guò)于集中的問(wèn)題——對(duì)“一把手”文化的挑戰(zhàn)；董事會(huì)按市場(chǎng)化規(guī)則選聘經(jīng)理人，并建立相應(yīng)的激勵(lì)考核約束機(jī)制——對(duì)經(jīng)理人員行政任命制的挑戰(zhàn)；改變現(xiàn)在的權(quán)力劃分，對(duì)董事會(huì)充分授權(quán)，做到權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一——對(duì)出資人與政府部門(mén)的挑戰(zhàn)；處理好“新三會(huì)”與“老三會(huì)”的關(guān)系，政治優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——重點(diǎn)是企業(yè)黨組織作用定位的挑戰(zhàn)。
4、推進(jìn)國(guó)有資本與其它所有制資本的融合
規(guī)范發(fā)展包括職工持股在內(nèi)的混合所有制。
重點(diǎn)：優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)，解決國(guó)有一股獨(dú)大問(wèn)題?；旌暇褪且黝?lèi)所有制的界限和壁壘。
難點(diǎn)：如何保障國(guó)有資產(chǎn)的權(quán)益；如何公平定價(jià)；如何完善審批程序；如何建立責(zé)任機(jī)制，避免道德風(fēng)險(xiǎn)等。
關(guān)鍵：對(duì)職工持股必須吸取過(guò)去的教訓(xùn)，關(guān)鍵是選擇適合持股的對(duì)象及企業(yè)并規(guī)范運(yùn)作。
發(fā)展混合所有制要與國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性調(diào)整結(jié)合起來(lái)，根據(jù)有進(jìn)有退的原則； 形成不同的混合形式?；旌纤兄撇粦?yīng)簡(jiǎn)單地等同國(guó)有控股的多元企業(yè)，實(shí)際上是一種社會(huì)資本的形式。
發(fā)展混合所有制要與國(guó)有資本的管理體制改革結(jié)合起來(lái)，分別對(duì)全資經(jīng)營(yíng)、絕對(duì)控股、相對(duì)控股、一般參股的企業(yè)做出區(qū)分。
5、建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制
以提高國(guó)企的運(yùn)行效率為中心，改革人事用工分配制度完善國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。
國(guó)企內(nèi)部的改革：包括用工制度、選人用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，特別是探索建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。
國(guó)企改革有一條完整的邏輯：企業(yè)市場(chǎng)化——人員市場(chǎng)化——薪酬市場(chǎng)化。
現(xiàn)在有些方面還是雙軌制，一半在市場(chǎng)，一半在舊體制。解決的辦法必須往前進(jìn)。
作者：原國(guó)務(wù)院國(guó)有大型重點(diǎn)企業(yè)監(jiān)事會(huì)主席熊志軍