中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

　　時(shí)下，一提到人力資源管理，人們就會(huì)立即想到企業(yè)以員工為對(duì)象的人力資源管理。其實(shí)，在企業(yè)的最高決策治理機(jī)構(gòu)——董事會(huì)組織里，還存在著一種以董事為主要對(duì)象的人力資源管理。而且這種人力資源管理從某種意義上講，更為重要。如果我們把前者稱為一般的、基礎(chǔ)的人力資源管理的話，那么，后者則就是特殊的、高級(jí)的人力資源管理了。

　　董事會(huì)組織的人力資源管理都有那些內(nèi)容呢？

　　如同企業(yè)之一般人力資源管理，就總體而言,董事會(huì)組織中的人力資源管理包括一些相近的內(nèi)容。 筆者將其列為以下6大方面。

　　——董事會(huì)的組織設(shè)計(jì)。不同的公司，其董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)有所不同；董事會(huì)的使命不同，其組織結(jié)構(gòu)就會(huì)有些差異；而且不同時(shí)期的董事會(huì)其所采取的組織結(jié)構(gòu)也不盡相同。

　　——董事會(huì)的部門(mén)設(shè)置。董事會(huì)要踐行其使命，需要設(shè)有不同的部門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)各司其職、各負(fù)其責(zé)。戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、薪酬與提名委員會(huì)、審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、董事會(huì)秘書(shū)機(jī)構(gòu)等都是董事會(huì)較為常設(shè)的“部門(mén)”機(jī)構(gòu)。此外，為確保各部門(mén)能有效運(yùn)行，董事會(huì)往往還需配置有協(xié)助機(jī)構(gòu)。我們通常將其稱為“腿”機(jī)構(gòu)。比如戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資管理部通常就可以設(shè)置為戰(zhàn)略與投資委員會(huì)起支撐作用的“腿”機(jī)構(gòu)。

　　——董事會(huì)的人員定編。這里有廣義和狹義之說(shuō)。狹義的董事會(huì)定編，是指董事會(huì)自身需由多少董事成員組成；廣義的董事會(huì)定編，則除狹義外，還包括各專門(mén)委員會(huì)和董事會(huì)秘書(shū)機(jī)構(gòu)的定編。

　　——董事會(huì)的人崗配置。董事會(huì)到底需要設(shè)置哪些具體崗位,并配備哪些人，將牽涉到崗位描述和崗位任職資格說(shuō)明等一系列的人力資源管理活動(dòng)。比如,副董事長(zhǎng)崗位、薪酬與提名委員會(huì)主席崗位之職責(zé)的確立,以及各崗位任職之資質(zhì)的明確等。

　　——董事會(huì)的績(jī)效評(píng)價(jià)。這里分3個(gè)層面，董事會(huì)組織的績(jī)效評(píng)價(jià);各專門(mén)委員會(huì)、董事會(huì)秘書(shū)機(jī)構(gòu)等部門(mén)機(jī)構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià);董事成員的績(jī)效評(píng)價(jià)。特別是董事成員的績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)后續(xù)的董事之選聘、使用、激勵(lì)與管理工作提供非常有力的依據(jù)。

　　——董事會(huì)的薪酬分配。主要是指董事成員薪酬福利分配的管理問(wèn)題。具體說(shuō)來(lái),就是指各董事的薪酬福利發(fā)多少、由誰(shuí)發(fā)、怎么發(fā)的問(wèn)題。這里,必須科學(xué)合理地設(shè)計(jì)董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、各專門(mén)委員會(huì)主席和一般董事成員的薪酬福利分配制度,特別是執(zhí)行董事和職工董事的薪酬福利分配問(wèn)題。

　　不過(guò)，單從董事的角度看，董事會(huì)組織的人力資源管理，還可以具體到“選、育、用、留、裁”5個(gè)小的方面，即董事的甄選與聘任、董事的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)、董事的配置與使用、董事的績(jī)效與薪酬，以及董事的解除與解聘。

　　當(dāng)前，國(guó)務(wù)院國(guó)資委正在中央企業(yè)大力推行完善和建設(shè)董事會(huì)試點(diǎn)工作。雖然從近兩年來(lái)的運(yùn)行情況看，試點(diǎn)企業(yè)取得了初步的成效，但筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，試點(diǎn)央企董事會(huì)組織的人力資源管理，已成為當(dāng)今乃至未來(lái)深化董事會(huì)治理改革迫切而亟待解決的一大“瓶頸”。

　　一方面,央企董事會(huì)試點(diǎn)至今,關(guān)于董事成員的績(jī)效評(píng)價(jià)制度還沒(méi)有及時(shí)出臺(tái)。其結(jié)果一定程度地影響了董事工作的積極性和能動(dòng)性、影響了董事會(huì)的運(yùn)行質(zhì)量和效率。

　　此外,央企董事會(huì)試點(diǎn)工作如今雖還未全面推行,可其需要的董事人才隊(duì)伍卻已顯不足,國(guó)資委深感的董事人才荒正日漸來(lái)臨。

　　因此，突破管理瓶頸，提升經(jīng)營(yíng)水平，重視并搞好董事會(huì)組織的人力資源管理，將會(huì)隨著我國(guó)大量企業(yè)現(xiàn)代公司制的導(dǎo)入和公司法人治理結(jié)構(gòu)的健全顯得更加地重要、更加地刻不容緩。